电脑的性能由硬件和软件两方面决定，从发展的先后次序来看，先有硬件再有软件，软件的发展建立在硬件的基础上。电脑的中央处理器（CPU），是电子计算机的主要设备之一，是电脑中的核心配件。其功能主要是解释计算机指令以及处理计算机软件中的数据，CPU技术的迭代发展决定了计算机整体性能与功能的更新换代，没有相应硬件的支持，再强大的软件也难以发挥作用。企业的成长也可以从硬件与软件两个维度来衡量，这两个维度相辅相成，有了硬件的发展，才能促使软件的更新 升级。

企业硬件其实就是企业的硬性条件，表现为企业的资金、资源、机器设备、规模等硬性条件；企业的软件主要是指企业的管理组织系统、管理机制、人才的素质能力、企业文化等软性因素。企业的成长先是有硬件的投入，即企业创办需要的资金，启动资金的大小决定了创业之初企业软件的“版本”。资金投入少，企业的人员少，管理简单，软件是最初级的。随着资金投入的增加，人员规模扩大，管理逐渐系统化，软件开始升级。但为什么同样的行业，有些企业投入少反而比同期投入大的成长更好，发展更快？因为企业的差异化不在于硬件，而取决于软件，资金、资源、市场就像一块块积木一样，但积木的搭法才决定了积木的形状。因此，在这里研究分析企业的成长因素，主要是软件方面。

1.初创期的企业成长

在企业创立之初，规模小，人员少，通常是老板带领几个得力干将亲自上阵，以业务为主，此时企业内部几乎不需要管理，因为老板的手可以延伸到方方面面，从价值链的最初输入、价值转化到输出整个过程，都是老板带领团队亲力亲为。 这个阶段企业的执行力是最强的，效率高，成本控制好，利润高，发展迅速。此时，企业的管理系统是老板的大脑、眼睛和手脚，所有的决策可以当场拍板，一切在老板眼中，目之所及手之所触，比所有管理系统都要高效。但当企业发展到一定规模时，老板的眼睛渐渐看不到，手也触不到，信息掌握有限，大脑因此也跟不上来。例如，当经营十个店时，老板忙碌的身影可以勉强兼顾，当达到20个或30个店时，老板的盲区越来越多，此时的管理若还依赖老板个人，就会出现混乱，随着规模扩大，混乱会越来越大，若再不进行管理转型，最终企业必然垮塌。

所以，当企业发展到一定阶段时，由业务型特征逐渐发展到管理型特征，企业必须建立适合自身发展的管理体系，由职业经理人代理老板处理事务，产生职业经理人代理制，需要授权与分权，系统建立责权利相一致的企业运营管控机制。此时的企业面临二次创业，大部分中小企业的生命就止于此。因为这个阶段企业需要重大变革，把过去的“人治”特征过渡到“法制”特征，通过规则来约定，包括老板本人也要遵守规则，而不是过去拍脑袋式的决策、随意的指挥、没有流程的执行等随意管理。企业的发展阶段由创业期开始进入成长期。

2.成长期的企业成长

企业进入成长期发展阶段，已初具规模，老板直接管理事务繁多，人员管理幅度已趋饱和。此时老板感觉很忙，像个救火队长，市场反应不敏捷，执行力减弱，客户满意度降低，尽管营业额上升了，但利润反而下降，企业出现典型的规模不效益的现象。此时企业到了非常关键的时期，急需进行管理变革与转型，由过去靠人管理过渡到靠流程与规则来管理。企业需要搭建规范化管理体系，制定发展目标，设计好以客户为中心、与企业目标相适合的组织架构，明确各部门职责，并把职责通过流程分解到岗位，明确做什么；设计好价值链创造过程的流程，明确各工作任务的步骤与协同，从上至下知道每一项工作怎样做；建立相应的标准及考评机制，明确什么是好的标准，衡量好执行结果，并以此作为价值分配的主要依据；建立项目及工作任务复盘机制，把企业的知识技能与经验通过复盘机制沉淀下来，加强学习与创新，使企业能进入快速发展、持续改进的良性发展轨道中。

3.向管理成熟时期的突破

企业在成长过程中已建立起基本的管理体系，整体管理架构已搭建好，但管理执行效果并不佳，制度流程大多停留在纸面上，并没有落到实处，执行率低，企业还保留着不少初创时期遗留下来的“人治”习性与惯例，使得企业管理规范化大多流于形式，没有得到落实。管理的精细化程度不够，没有在管理实践中运用现代企业管理各类方法与工具，或是对于这些方法论一知半解、应用不当，职业经理人素质与企业规模不相适，人才素质急需提高。此时企业需要引进外脑对管理干部进行培训，根据企业实际对管理体系进行精细化变革转型，转变企业管理理念，向管理成熟期突破。因此，此阶段的管理干部培养与管理精细化变革成为企业成功突破的关键。华为人力资源构建最核心的是与价值创造密切相关的三个要素：组织、干部、人才。把能力建在组织上，与党在创建军队时把党支部建在连队的思想一致，能力是建在组织上，不是停留在个人上，所谓“铁打的营盘流水的兵”，这样企业的能力才不会随着人才的流动而流失，企业发展到一定阶段的核心竞争力本质上是企业的文化与管理机制。

4.如何对抗企业衰退期的熵增

随着企业的发展、规模的扩大，企业占据了一定的市场份额。长期以来，企业开始出现了一大批既得利益者，尤其高级管理干部随着收入的增加，个人会逐渐倾向于生活的享受，工作与创新的动力慢慢下降，企业官僚阶层已经形成，组织机构庞大，流程过长且不敏捷，创新不足，因循守旧，组织乏力，形成了“熵增效应”。此时，企业面临老化，在市场竞争中越来越力不从心，增长率下降明显，此时若不变革，企业将面临淘汰出局的危机。

图4-1　企业发展不同阶段的管理特征示意图

◆ 案例：腾讯的HR管理成长历程

腾讯的成长发展历程比较典型地体现了企业发展过程周期律，从初创期到成长期，再到成熟期。腾讯的管理是伴随着企业规模的扩大而不断演变的过程，是由综合化到专业化、由粗放型到精细化型的过程。正如一个人在成长过程中衣服大小的不同型号，由S到M，再到L及L+的过程。所以，这也是为什么中小微企业学习腾讯、华为这样的标杆企业的管理模式，而难以落地执行的原因，因为这些企业的体形还处在S型，却硬要穿上L+型的衣服，不仅不合身，也浪费了布料，最终穿不起来，反而带来了行动的不便。因此，学习标杆企业，应该对应其相同的发展阶段，也就是根据体形选择合身的衣服。

从HR管理的角度看，腾讯经历了三个典型的发展阶段：

第一阶段：人力资源管理创建期（1998—2003年）

1998年，腾讯在深圳注册成立，这时的腾讯因规模小，没有独立的人力资源部，和所有初创期企业一样，企业人力资源、行政与财务管理工作统归于企业财务人事部。企业的三大常规管理职能并没有独立形成部门，因初创期企业做账报税工作是企业运行之刚需，财务职能的重要性相对比较突出。此时的人力资源管理工作停留在最初始阶段，其职能主要是人员招聘及员工入离职手续的办理，员工薪酬设计比较简单，大多是根据市场行情议价形成，即求职者与企业面谈形成，并没有规范的薪酬标准，管理比较 粗放。

2002年，员工规模200多人，企业的行政后勤类事务增加，行政职能独立出来，成立了专门的行政部，但人力资源仍然统归于财务人事部。

2003年，随着企业规模的扩大，人力资源工作量迅速增加，尤其是招聘类工作，腾讯正式成立人力资源部。此时的人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能事务性工作为主，扮演的是行政职能类工作角色，并没有形成现代意义上的人力资源管理。(www.daowen.com)

第二阶段：人力资源管理发展转型期（2004—2009年）

2004年是腾讯发展史上的里程碑之年。腾讯在香港联合交易所上市，员工人数已突破2000人，至2006年，员工人数已达3000人。此时的腾讯最缺的是合格的管理干部人才，但腾讯的人才大部分是技术人员与业务人员，如何使员工从技术走向管理，实现人才素质结构的转型，是摆在腾讯高层面前最为重要而迫切的问题。

在这个阶段，腾讯需要加大对人员的培训，尤其是管理干部的培训。2007年，腾讯成立了腾讯商学院，以培训优秀人才，培养大量中基层管理干部，创建学习型组织。

2009年，腾讯人数已超过6000人。如何把集团人力资源政策贯彻到集团下面每个业务单元？如何提高各业务单元的管理干部对人才选、育、用、留的人力资源管理水平？腾讯开始建立人力资源BP（HR Business Partner）团队，即人力资源业务合作伙伴，协助各业务单元的高层及经理人员在员工招聘、人才发掘、能力培养等方面的工作，使公司的人力资源管理政策体系、制度规范等在各业务单元得以推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并培养业务单元各级干部的人力资源管理能力。人力资源BP相当于阿里的“政委”职能，不仅提高业务单元的人力资源管理水平，同时使公司核心价值观得到传承，使公司各业务团队“形散而神不散”。

人力资源BP团的成立，使得HR管理从专业导向走向业务导向：传统HR往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，则穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。

第三阶段：人力资源管理成熟期（2010年至今）

2010年，腾讯正式提出创建HR三支柱管理模型。HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新，核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。传统意义上的HR的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，人力资源规划、招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。HR三支柱管理模型是为了更好地支持公司业务单元的发展，使得HR的管理职能导向产生重大变革，重新构建HR的功能。

图4-2　HR三支柱架构示意图

人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询，包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作；同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。

人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又要了解业务需求，既能帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好地使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作进行统一处理。比如将员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：

1.企业具有一定的规模

企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性地设立了很多职能相似的部门。

2.人力资源活动的相似性

各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理。

3.公司高层领导的重视度

高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。