如何构建员工自动自发的管理机制，是所有企业追求的管理境界，以员工的自动自觉性程度可把企业管理分为三种境界：一是管理者在位，但管理不到位。企业管理者一直在现场，但管理还是不到位，说明不仅企业缺乏管理体系，管理者连基本的管理素质能力都不具备，这是最低的管理境界；二是管理者在位，管理到位。只有管理者在现场，管理才能到位，依赖于管理者现场的管控，充当监工的角色，企业具一定管理体系，但管理者不在现场时，管理随之不到位，这种企业比较依赖于“人治”，而不是“法治”；三是管理者不在位，管理到位。说明企业不仅具备有效的管理体系，而且形成了自动自发的管理机制，是比较理想的管理境界。第三种境界的达到，关键在于构建有效的激励模式，使员工形成自动自发的自我管理机制。

图3-6　有效激励结构示意图

1.共同的愿景

共同的愿景是团队共同追求的目标，是未来的蓝图，也是前进的方向。愿景能激发出强大的动力，一支没有愿景的队伍，像是没有精神灵魂的队伍。战争史证明：如果攻城略地只是获得几个“银圆”的奖励，远没有消灭敌人可以实现翻身解放的动力大，后者可以让革命者抛头颅、洒热血，前者遇到超过“银圆”价值的困难则可能放弃。所以，任何组织都需要建立一个合适的愿景，来引导组织成员共同奋斗。比如，华为早期就立志做通信设备领域的领导者，在这种愿景的引领下，华为的5G技术已做到全球第一。

2.公平的机制

激励机制一定是基于公平的基础上，不能有少数人的特权，或者是有人为身份限制的条件，只要是个人的努力达到一定目标值，就应取得相应的利益。对任何人来说，机制是一样的，赛道一样，规则一样，就看马的奔跑速度。机制的公平与公开是一致的，要让所有人都知道比赛规则，只要够得着，就能获取相关利益。“赛马机制”是成功企业通用的规则，华为很早就建立了干部轮换、能上能下、定期述职评价机制。

3.兑现承诺

企业激励机制设定的承诺在员工达到目标后，一定要兑现，不要只是画了一个饼，迟迟不肯兑现。在现实当中，有些老板发现当初定的目标太低，员工获得太多，舍不得兑现，找各种借口拖延或克扣，导致员工意见很大，甚至引发集体跳槽事件，可以说是得不偿失。对于员工一定要诚信，商鞅城门立木，就是为了秦国推行改革先立信为本，无信则改革难以推行。孔子学生曾子的妻子为了哄骗儿子，说是如果做到了可以把家里的猪杀了给他吃，结果儿子做到了，曾子妻子却舍不得杀猪，她认为只是哄骗小孩的手段而已，但曾子认为欺骗会失掉诚信，对孩子成长不利，孩子以后不会再相信她的话，于是曾子和妻子一起把猪杀了。诚信对于企业来说同样非常重要，员工达到目标后一定要不惜兑现承诺。

4.有效沟通

激励机制的全过程是沟通的过程，有效沟通不仅能消除误解，增进彼此之间的了解，还可以及时提供解决问题的方法与资源。管理高手都是激励高手，在团队遇到困难、士气低落时，领导者是团队的主心骨，他的自信，对目标的坚定，能够激发团队的战斗意志。唐僧师徒西天取经，历经九九八一难，最后取得真经，取经团队遇到过重重困难，经受过许多打击，几次面临解散的风险，但唯有唐僧坚定信念，从不消沉，在身陷绝境或面临巨大诱惑时，也能保持初心不改，唐僧在团队中是最没有武功的，但对目标是最坚定的，正是在他的带领下才取得了最终 成功。

5.激发荣誉与责任

中国古语云：“人争一口气，佛争一炷香。”指的就是人要有上进心，有好胜心，做人要有骨气，要有尊严。集体荣誉感的激发，能产生强大的动力，奥运赛场几乎每年都会有新的纪录产生，源于一种强大的荣誉感，为国争光，为个人及集体的荣誉而奋斗。每当社会发生重大灾难时，人民子弟兵义无反顾地冲在救灾第一现场，有些甚至付出个人的生命，就是源于一种崇高的使命与责任感，把人民生命财产安全放在第一位，这种责任感激发出强大的能量。在企业当中，要树立员工的集体荣誉感及履职尽责的责任感，以负责任的态度对待自己的工作。

◆ 案例：华为的激励模式——以奋斗者为本

价值分配的依据历来是组织变革的核心，在不少国企，员工的工龄与职称是薪酬的重要决定因素，资格老的员工比新人工资高出很多，打击了新来员工的积极性。华为是以贡献为核心作为评价标准，资深员工每年的收入并不一定比新秀员工高，只要做出突出贡献，后来者可以居上。2017年华为荣耀奖励方案中，低层员工也可以拿到二十三级员工的奖金。华为二十三级员工的季度奖金也近百万元。公司只看贡献，上不封顶。

华为以贡献论英雄，不以“素质”较高下。“英雄不问出处”的人才观是基于一个基本的客观现象，那就是优秀人才往往缺点也很突出。选拔干部的时候，华为强调要看主流，不过多看重缺点，不过多看学历职称。这一点曾写进华为高层会议纪要中，公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好而支付报酬。认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。任正非对此有贴切阐述：要明确员工在公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗，二是提供优异的贡献。贡献有潜在的和显现的，有短期的和长期的，有默默无闻的和显山露水的。认知方面的能力不能作为要素确定员工的命运，茶壶中的饺子倒不出来则不产生贡献，就不能得到承认。要通过奋斗形成结果，才能作为要素。优秀新员工，只要切实做出突出业绩，就会被提拔，破格提拔力度一直在加大。任正非在一次讲话中说道：“不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些？”(www.daowen.com)

华为的做法是先管庙再管和尚。实现公司战略目标必须依托于组织和个人绩效管理。公司战略管理解码后形成组织绩效目标，经过分解再形成个人绩效管理。讲个人绩效前要先讲组织绩效，个人目标和组织目标保持一致。个人绩效管理最终跟公司全流程达成一致，不能为了局部而牺牲全局。

个人绩效工具由PBC转变为OKR，激发员工主动性。2015年开始，华为的绩效管理由IBM的PBC模式转向积极探索OKR这一绩效使能模式，公司更加注重调动奋斗者的主动性。

图3-7　PBC与OKR对比图

OKR（Objectives and Key Results）全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。1999年，英特尔公司发明了这种方法，后来被约翰·杜尔（John Doerr）推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来。（约翰·杜尔是美国著名创业投资家和风险投资商）。OKR与PBC相比，OKR强调自我管理，前提是领导力要跟得上，否则就是空转。在OKR管理下，主动做事的员工会创造更高的价值。绩效首先看个人绩效承诺PBC（Personal Business Commitment）/OKR完成情况，其次看员工岗位职责和角色要求的整体履责情况，同时看员工超越职责的贡献，如对其他组织的交叉贡献，并且给予机制保障，确保公平公正。

个人绩效辅导减少员工孤独感。员工奋斗的过程是孤独的，需要有人不断和他沟通，得到启发。管理者通过个人绩效辅导，与员工共同跟踪绩效结果，持续不断沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越制定的绩效目标。公司的绩效辅导贯穿绩效管理的全过程。在目标设定时，职能部门、管理人员、员工的意见得到充分重视。在目标执行过程中，管理人员既要设定管理目标，还要帮助个人梳理其职位职责，以及对应的目标。通过辅导可以及时修正执行偏差，并且做好组织、协调，同时给予员工开展工作必需的资源支持。公司的管理者通过与下属进行绩效辅导，把发现的问题及时地反馈给员工，让其据此做出调整。这样，员工的绩效产出相比没有进行绩效辅导的员工将会高出很多，员工与管理者对绩效结果的共识度也会更高。

华为十分重视从基层奋斗者中提拔干部。华为坚持从成功实践中选拔干部。对高级干部的选拔，公司一直强调“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”。这句名言最初来自《韩非子·显学》。韩非子的原话和华为的版本差了一个词语，韩非子的是“猛将必发于卒伍，宰相必起于州部”，州就是地方官，部就是内阁。韩非子没有说宰相一定要从哪里去取，他只是说要从基层锻炼出来。高级管理干部的成长路径，应该是“之”字形的，即一定要有跨部门的任职经历，特别是海外独当一面的区域销售组织这类经营组织的任职经历。这样的经历，能够使其综合能力得到成长，也能使其具备全局性的观念和视野。“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形发展。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。今天我们将各部门一些优秀的苗子，放到最艰苦地区、最艰苦岗位去磨炼意志，放到最复杂、最困难的环境，锻炼他们的能力，促进他们的成长。想当将军的人必须走这条路。”任正非对这一问题的思考，也被概括为“三优先原则”：第一是优先从成功团队中选拔干部，第二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，第三是优先从影响公司全面发展的关键事件中考察和选拔干部。

所以，公司也曾明确规定，机关干部必须去海外锻炼，机关干部也可以不去，但是其想要从内部升起来就应该到海外去，这几乎成了硬性的规定和导向。

能者能上，能者也能下。达成或超越绩效目标，只有优秀的奋斗者才可以做到。深知这点的公司建立了能上能下的职业通道，将优秀的人才选上来，将鱼目混珠的人选下去或淘汰掉。 同时，有了能上能下的职业通道后，干部还要坚持实行责任结果导向的考评制度，用来约束绩效行为。

1996年1月28日，包括分管市场部的副总裁孙亚芳在内的26位办事处主任同时向公司递交了两份报告：一份是1995年的工作述职报告，主要是检讨前一年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞职报告。

在这两份报告中，公司根据个人的实际表现、发展潜力和公司市场发展需要，批准其中的一份，历时整整一个月的市场部整顿活动在市场部集体递交辞职报告的高潮中正式落下帷幕。但管理优化才刚刚开始。接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。包括市场部代总裁在内的30%的干部被调整了下来。这就是非常著名的“烧不死的鸟是凤凰”的故事。

华为不让奋斗者吃亏。工作中做出贡献的员工，公司绝对不能让这些人吃亏，这是重要机制。员工个人的奋斗可以是无私的，因为这个取决于每一个人的信仰，每一个人的责任感。每一个人的追求不一样，但是企业绝对不可以让这些奉献者吃亏，而是应该把这一套价值观融入整个公司的考核以及分配体系中，真正把它变成一个固有的机制。公司在非洲市场拓展员工的方式能很好地体现这一点。众所周知，疟蚊是传播疟疾主要的来源。早年间，在非洲开拓市场的员工、干部们几乎都得过疟疾。特别是技术支持、技术服务部门的员工，因为需要野外作业——竖铁塔、挖沟、挖电缆、安装设备、调试设备，更容易被蚊虫叮咬，有的员工甚至一年内得过三次疟疾。公司花费了很大的力量，投入了很大的资金来改善当地的工作条件以及生活条件，同时，也在薪酬、待遇上向这类艰苦地区倾斜。比如在2000年左右，艰苦地区每天的伙食费是五美元，后来提高到十五美元。随着公司的支付能力越来越强，现在有的地区已经提高到三四十美元。而且公司有一个规定，那就是伙食补助必须花掉，不许节省下来。当地一些代表处为了更加有效地运用该部分资金，从国内聘请了大厨，甚至空运食材过去。

华为十分重视对员工的个人激励。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。浮动才是激励，只有死工资是没有激励的。价值评价与分配就是解决如何激励的问题。在企业的末梢，战略才能成为现实。激励与战略对齐才能保证激励资源的可持续 获得。

物质激励要素要打破平衡，激发活力，调薪是主要激励手段。华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用16字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。每一个级别、每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。奖金分配应当打破平衡，拉开差距，向高绩效者倾斜，进行贡献和回报关联、规则清晰可见的中长期激励，同时激励要反映不同的管理策略。如果受到充分激励，员工的能力可发挥至80%—90%。

华为不只是有奖励，也有惩罚。人性一半是天使，一半是魔鬼，这一切皆归因于人的欲望。管理组织中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。组织管理的机理在于：基于人性，基于人的动机，基于人的欲望，通过管理行为，激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以实现组织目标和个人目标。华为是个敢激励与会激励的公司。另一方面，公司还是个敢惩罚的公司，这是被很多人忽视的另一面，也是很多公司欠缺的一面。激励与约束是企业文化、机制与管理的双翼，两者的均衡才会有力量。惩罚文化以任正非带头惩罚自己为始。2018年1月17日，任正非签发公司15号文件——《对经营管理不善领导责任人的问责通报》。这个通报很简短，但内容却很沉重。“公司一直强调加强经营质量管理，杜绝做假。近年来，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的管理责任，经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导做出以下问责，并通报公司全体员工。任正非罚款100万；郭平罚款50万；徐直军罚款50万；胡厚崑罚款50万；李杰罚款50万。”这已经不是任正非第一次自己签发文件惩罚自己了，所以在内部并未引起多少关注，大家已习以为常。 如同华为的奖励形式多样，惩罚也是多种多样。例如，如果员工出现严重的违章违纪现象，依据制度，将受到应有的惩罚。包括但不限于警告、通告、罚款、降薪、降奖金等级、职位降级、考核等级下调、劳动态度考核等级下调、扣发奖金、赔偿损失、无权获得当年度虚拟受限股分红、收回以往年度虚拟受限股分红、记入员工纪律处分数据库或记入员工个人诚信档案等，直至除名或送交司法处理。所以，在内部的电子公告牌上，与员工相关的奖惩信息占了很大的篇幅，一边是表扬、晋升、破格晋级，一边是惩罚、通报与处理。一边是海水，一边是火焰，交相辉映。这还没完，除了惩罚当事员工外，还要依据管理责任线，惩罚员工的直接主管、间接主管以至间接主管的主管。如前些年，员工提前就餐现象严重，一经发现，哪怕提前就餐一秒，也要罚款，罚款1000元，除此，直接主管也要受到处罚，降薪100元。正如一支能征善战的铁军的打造一样，一支宏大的人力资源队伍也是依赖激励与约束而形成的。如果说，华为在使用一切行之有效的举措，激励员工，调动员工积极的正能量，那么也可以说，公司也在使用一切行之有效的举措，约束员工，抑制员工消极的负能量。