如何建立基于价值贡献及相对公平合理的薪酬体系？价值创造是价值分配的依据，价值创造的结果评估直接影响到价值分配，只有建立可衡量的真实的价值数据，处理好短期利益与长期利益的关系，对技术含量、对组织目标的重要程度、贡献大小等价值因素进行综合评估，才能正确得出价值的创造，依据价值创造进行分配，使企业目标压力在激励机制上进行传导，从而驱动企业持续发展。

绩效是价值创造的结果体现，公司目标依据价值链分解到部门，由部门分解到岗位；岗位绩效相加对应相关部门，部门绩效相加对应公司，可见绩效考核是衡量价值创造的重要管理工具。但个人绩效表现在公司层面有的是直接的，有的是间接的，而绩效的产生来自岗位职责分工，来自任职者的能力与意愿，也与资源配置相关。绩效考核的结果应用不同，考核内容也不尽相同。与薪酬相关的，主要考核绩效结果；与职务晋升相关的，主要考核能力发展。华为针对干部的考核机制主要有三个方面：一是责任结果导向、关键事件个人行为评价考核机制；二是基于公司战略分层、分级述职，也就是PBC承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。每一方面的侧重点不同，结果应用不同，可见无论是薪酬、降级还是晋升，考核都是激励的前提与基础，没有考核就没办法实施 激励。

现阶段绩效考核对所有企业来说都是管理难题，曾经有人戏言不考核等死，考核找死。一家企业如果能解决绩效考核问题，企业的管理就已到了相当的高度，因为绩效考核的实施，需要企业非常扎实的管理基础。良好的绩效考核机制需要解决以下几个问题：一是清晰界定每个岗位做什么，即职责分工要清晰，这是考核的主要内容；二是怎样做，有什么流程与制度，这是职责的边界与相互间的协调关系；三是标准，解决了怎样做的问题。在考核当中最难的是标准，因为不是所有的指标都可以量化，奥运会类似体操、跳水等难于量化的项目，都是由评委集体评议，去掉最高分与最低分，选平均分作为选手的最后得分。纵使这样也是相对公平合理，奥运史上也存在很多不公正的评价现象。在企业中要解决这个问题，还需要结合企业文化，营造相对公正公平的企业氛围，使之成为解决问题的润滑剂。(www.daowen.com)

如何通过考核机制把薪酬与绩效关联起来？应实行动静结合的关联思路，既要有相对固定的底薪，又要有一定限度的浮动性。基本工资保障生活，浮动绩效工资激发工作积极性。企业薪酬的标准要有依据，要建立相对公正公平的薪酬制度。当然，任何方法的使用都有利有弊，通过考核决定薪酬高低也有负面效应。唯考核分数论的结果是让员工心里只有分数，只会去做与考核相关的事，导致缺乏团队协作精神，甚至会因为考核结果引发纠纷。没有人能做到绝对公平合理，总有主观的成分在里面。绩效考核对于企业管理而言，无疑会增加管理的成本。久而久之，会使绩效考核失去本来的意义，即激励作用， 带来诸多消极效应。设计薪酬制度的时候，必须考虑到这些问题，尽量做到相对公平。