人的主观能动性受激励目标牵引，而目标有短期与长期之分，短期目标的实现通常是为了眼前利益，持久性不强。短期目标与短期利益相联系，一旦利益兑现，激励也随之消失，为了短期利益有可能会不惜放弃或破坏长期利益。根据美国著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标值（效价）和期望概率（期望值）的乘积：

期望值：个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断；

效价：达成目标对个人需要满足价值的高低，也就是目标对满足需要的重要性；

关联性：工作业绩与所得报酬之间的关系。

这个公式表明，激发力量的大小与效价、期望概率有密切的关系，效价越高、期望值越大，激发力量也越大，反之亦然。如果其中一个变量为零（毫无意义或毫无可能），激发力量也就等于零。这就说明了为什么非常有吸引力的目标也会无人问津。这就要求企业在设定目标时一定要切实可行，目标太高，根本不可能实现，激励也会变为零。而期望是有一定时效性的，短期目标时效性短，激励时间也短，长期目标时效长，激励时间也长。但若都是长时间的目标，不能满足短期利益需求，也会影响激励效果，甚至认为企业是在给员工画饼。因此，激励目标的设定需要短中长结合。

企业的发展如人的成长一样，是长期的发展变化过程，短期目标通常为一年内，中期目标为三年至五年，长期目标在十年以上。为了推动企业持续发展，通常要把短期目标与长期目标相结合，当短期利益不符合长期目标的发展时，往往要放弃，否则企业将没有未来。所以，对于员工的激励也需要短期激励与长期激励相结合，正确处理好企业发展过程中短期利益与长期利益的矛盾。

图3-5　激励的空间结构示意图

为了使企业发展各阶段目标及相关利益协调一致，对处在企业不同层级的人员采取的激励方法不同，基层员工以短期激励为主；中层管理者短、中期相结合，适当考虑长期激励；高层管理短、中、长各占1/3，尤其是长期激励适合于企业核心骨干成员，西方发达国家把长期激励称为高级人才的“金手铐”，是留用高级人才的有效方法。长期激励的目的是“以众人之私，成就众人之公”。使企业的利益与员工个人利益一致，激发事业成就感，与企业共生共荣，使得人人具有老板的思维，具有老板的责任与担当。(www.daowen.com)

华为把奖金包分成三份，分别给栽树的人、培育树的人、摘果子的人。体现了短、中、长期目标的结合，栽树的人着眼于未来，树苗刚长成不可能马上开花结果；培育树的人着重于成长过程的能量输入，属于中期目标；摘果子的人着重于当下，是短期目标的收获者。这样把企业发展当成全过程看待，既注重短期利益，又着眼于中期与长期利益，企业才能生生不息。而现实中有些企业激励机制没做好，员工都追求短期利益，为了追求短期业绩，出现不惜欺骗坑害客户的行为，使企业的名誉受损，品牌受到破坏，从而导致企业失去了未来。大量实践证明，所有不诚信、目光短视、采取“宰客”行为的企业，为消费者所不齿，都是不可能长久的。尤其是现在价值敏感高于价格敏感的时代，客户更加注重品质，注重性价比，唯有扎扎实实，抓好品质，满足客户需求，注重长期发展目标，企业才可能永续经营与持续发展。

◆ 案例：一块钱激励员工

一家生产压缩机的老国有企业，新领导来之前，公司已经三年不挣钱了，员工只拿着基本工资，没有任何奖金。厂区的草长得比人都高，车间玻璃没有几块像样的。新厂长接任以后，第一件事就是号召员工割草、扫院子、安装玻璃、在车间地上画叉车行走的线。

麻木的灵魂开始被唤醒了，正气开始上升了，他集中公司所有的技术与生产优势，完成了来自江苏的两台机器订单。他们派出了一个小分队，到江苏给客户做调试，调试成功以后，尾款就可以拿回来了。这次成功意味着什么，意味着三年第一次见到收益。

怎样激励一下员工呢？如何鼓舞一下斗志呢？这位厂长把几百名员工集中到大食堂，然后让后勤部买了两挂鞭炮，贴了大红标语，等待着江苏那边的喜讯。

江苏调试设备的员工打来电话说：“报告老总，我们的两台机器一次试验成功！客户非常满意。在我们的验收单上签字啦！我们马上就把验收单带回去，坐今天晚上的车，明天早上就到工厂了。”

当电话打过来的时候，厂长在大厅里面拿着他的手机对着麦克风说：“你跟我们所有的员工讲。”他的员工就通过手机向团队报告了这个喜讯，厂长宣布：“发红包，放鞭炮！”

全厂压抑了三年的郁闷，通过一声声炸响的鞭炮都释放出去了，每人都得到了一个红包，红包里多少钱呢？一元钱，虽然是一元钱，总经理对大家说：“这一元钱不是让大家花的，是让大家珍藏的纪念品，是一个历史的结束，也是一个新时代的开始。”号召全体员工知耻而 后勇。

从此以后，这家公司的懒惰、麻木、颓废一点点消亡了。知耻、奋斗、执行的意识重新回到了团队中，他们最终走出了“死亡之地”。