图3-2　激励内容的空间结构示意图

1.物质层面的激励设计

物质激励是以满足物质欲望为基点出发，激发行为动机，驱动积极向上的动力，从而激发行动力与创造力。从马斯洛的需求层次理论中可以看出，在企业当中，物质激励主要是满足基础的生理需求，当然也带来了荣誉感，得到了尊重。可以说薪酬体系要符合人性需求，是企业管理激发人员斗志的内核，也是企业选育用留人才的基石，如木之本、水之源。有竞争力的薪酬才能吸引高素质人才，只有公平合理的薪酬结构才能激励员工努力工作，从而推动组织目标的实现。

人类社会自古以来的社会变革，都是围绕着分配机制来展开的，无论是商鞅变法、王安石变法还是现在的改革开放，其核心都是分配机制的变革。“不患寡，而患不均”，建立公正公平的分配机制，是人类社会一直存在的重大课题。建立有效的薪酬激励机制，也是所有企业在经营管理当中最难解决的矛盾，尽管管理学理论提倡价值分配的依据是价值创造，即谁的贡献大，谁就多分配。但难在价值大小的衡量标准，价值大小的评估难以做到绝对的公平。过去计划经济年代，强调平均，结果导致“吃大锅饭”，严重制约社会生产力的发展。因此可以说，公平是相对的，没有绝对公平的存在，所以我们尽量做到相对公平，建立相对公平的薪酬 体系。

价值如何衡量，薪酬标准如何确定呢？价值与人的能力强弱相关，与岗位强相关，一个能胜任CEO的人，如果去做保安，其价值只能在保安岗位上体现，拿保安的薪酬，这是由岗位责权决定的，当然因为具备CEO的能力，会比一般的保安做得更好，但充其量只能是保安中的优秀员工。因此，薪酬是基于岗位价值，而不是能力。当然，某个人在岗位上的价值是默认其是胜任的，如果不胜任就要调整，这是能力高配，人与岗要适合。岗位价值主要由五方面决定：影响范围、责任大小、工作难度、工作强度和任职条件。应以此为基准，建立岗位薪酬标准：

图3-3　岗位价值评估示意图

典型薪酬结构= 岗位工资+绩效工资+奖金+福利

岗位工资以岗位价值为基准设计；绩效工资以绩效结果为导向，按相应绩效系数与绩效工资基数相乘得出结果；奖金以经营目标承诺完成情况为依据，依据于利润指标；福利设计为普适性，与服务年限强相关，与岗位弱相关，除了政府强制性福利外，企业福利应体现在对员工的人文关怀及成长鼓励上，如集体旅行、结婚贺礼、生日礼物、法定继承人丧事慰问金、父母六十以上逢十寿礼、社会荣誉贺礼、在职资格证书奖励、在职进修奖励、在国家级专刊发表文章奖励等。

【场景案例】人事专员小刘的薪酬结构

小刘人力资源本科毕业4年，已入职公司2年，季度考核为90分，属优秀档次，在今年取得人力资源管理师证书。小刘的薪酬结构如下：

（1）岗位工资：小刘属于人力资源专员，按岗位级别为二级，工作4年并入职2年，属于二级三档，二级工资范围为5000—6000元/月，其中三档为5600元/月。

（2）绩效工资：小刘绩效工资基数为2000元，考核结果为优秀，系数为1.2元，绩效工资为2400元。

（3）奖金：公司年度利润为5000万元，人力资源部分配系数为5‰，共25万元，小刘在人力资源部的奖金系数为10%，分配年度奖金2.5万元。(www.daowen.com)

（4）福利：小刘今天取得人力资源管理资格证，奖励3000元；小刘结婚得贺礼2000元。

上述案例的薪酬结构，既体现了员工的岗位价值、员工的绩效表现，也体现了公司利润带来的价值分享，同时公司又对小刘进行了人文关怀。这样小刘的积极性调动起来了，工作上不断努力，自我也在成长，同时感受到公司的人文关怀。

2.精神层面的激励设计

从双因素理论角度看物质激励着重于保健因素层面，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。而那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素叫作“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。从马斯洛的需求层次理论看，物质满足属于较低层次的需求，高层次需求是自尊、自我价值的实现。

从中可以看出，精神层面的激励真正属于“激励因素”，主要包括荣誉感、责任感、成就感、成长和发展机会等。

图3-4　精神层面激励设计结构示意图

责任感，可以激发员工爱国精神及社会责任。如为了振兴民族产业，实现伟大的中国梦而共同努力。履行社会责任，是每个公民应尽的义务，尤其是当灾难来临时，社会责任能激发员工的斗志。如这次新冠肺炎疫情袭击我国时表现出的一方有难、八方支援的精神，有些医护人员忘我工作，甚至抱定自我牺牲的精神共同打赢这场病毒阻击战。如深圳市尚为集团，每当社会出现灾难时，所在地的员工就会第一时间组织救灾活动，利用公司车辆、公司产的工业照明灯，为灾区现场提供服务，汶川和玉树大地震、武汉疫情、郑州水灾等都有他们支援灾区、无私奉献的身影。通过组织支援灾区工作，不仅履行了社会责任，帮助当地灾民重建家园，同时树立了良好的企业形象，激发了员工的社会责任感，引导员工形成积极向上的奉献精神。

荣誉感与成就感都属于名的范畴，追求名利是人性，在中国传统文化中往往名大于利，舍身成仁，就是为了名义。多少仁人志士为了国家的荣誉而战，捍卫荣誉能激发出比追求物质更大的能量。对表现优秀的员工可以颁发优秀员工奖、金牌员工、总裁奖、创新奖等，对表现优秀的集体可以颁发集体荣誉称号。扩大工作职责，授予更多权限，更可以带来成就感。

成长和发展机会，如给予挑战性工作、进修的机会、轮岗学习等，给员工带来了更多成长机会，丰富了知识，提高了技能，为职业升迁打下更好的基础，带来了更多的希望与可能。激发员工自我提升，创造更好业绩，争取更多机会。

根据亚洲最佳雇主的员工满意度调查显示，员工最关注的激励因素排在第一位的是工作本身，即能力发挥、责任、工作挑战性、成就感、组织环境。由此可见，精神激励是以个体意识形态特征为向导，以满足较高层次的需求为最终目标，通过有效手段影响人的心理活动路径，从而激发动力，影响个体行为的选择。精神是人的魂之所在，只要有正常的思考能力，精神便是永存于人体内部的秘密花园，精神激励模式也将是以“永动机”模式一般产生不竭动力的秘密之源。

个体积极性是以物质利益为基本动力而激发，而个体在精神需求上获取的满足感相较于物质需求的满足是更高层次的动力所在，拥有更加持久而强大的推动力量。同时，精神激励具有以爱为出发点、非报酬式低成本手段、高效能动力激发三大优势，对企业而言，能够从单纯的物质给予无休止循环中跳脱，另辟一条途径，激发员工不断进取的精神与昂扬的斗志。

在企业管理实践过程中，精神激励模式一般具有强化、诱导和激发三大作用。强化作用分为正强化作用和负强化作用，可以鼓励企业职工保持优秀的工作习惯，也让破坏整体工作效率的不良行为受到限制；诱导就是通过强大的企业文化为员工树立工作样本，刺激员工自发形成向上进取心的一系列趋势行为。据心理学研究，外部力量对精神的启发刺激作用远不如来自个体内部力量的刺激效果明显和持久，所以企业管理层应该善于发掘和启发员工内在的积极要素，通过合适的方式将它转变为员工自身的内在需求，从而产生内部动力并在工作岗位中发挥出来；激发是通过直接的榜样塑造模式，以这种感染力强的方式刺激员工的生产积极性，也是最直接和有效的精神激励办法。

当前社会经济正处于转型阶段，企业员工多属于新型知识人才，对精神激励的需求远远高于物质激励，这也是未来人才激励模式的发展方向。