二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了100%。

英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。

英国政府雇用私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。很快，政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了10%，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的37%。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量，等等，却都实施不下去。最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了1%左右。后来船主为了提高生存率还在船上配备了医生。

可见在任何组织中，好的制度设计，能让坏人干不了坏事；不好的制度设计，会让好人变坏。历史上人类社会的道德与法制根本上就是阻止干坏事，提倡干好事，从而维护良好的社会秩序。

在企业中，每一位老板都希望员工能像自己一样勤奋，全身心投入工作，自动自发履行好职责，把每一个细节落实到位，站在公司全局思考问题，具有创新思维，具有超强的解决问题的能力与超高的执行效率。但这往往是一厢情愿的想法，因为这是违背人性的，员工不像老板一样具有对公司的所有权，以及对等的收益权，怎可能会像老板一样？员工关心的就是他的工资部分，与工资相关的他会重视，不相关的就不会重视，要让员工具有老板思维，一定要让员工具有对公司的所有权与收益权，让一切和他有关。如何才能让员工像老板一样工作呢？答案就是通过设计股权激励机制让人才具有所有权与收益权，进入老板的角色。

深圳做餐饮的李总做了股权激励之后，员工积极性被激发，核心团队上下齐心，正应了那句“人心齐，泰山移”。一年后，公司规模迅速扩大，利润大增，员工的收入也大增，成本大幅降低，公司竞争力在行业中明显上升。

人性的弱点，需要制度和规则的约束，无论是多年至交还是亲朋好友，正如“亲兄弟，明算账”的古训，没有规则的共同创业、共同做事，会留下极大隐患，甚至是灾难。

苏总是一家互联网公司的创始人，他和另外一位联合创始人都曾是某互联网企业的高管。他们在2016年带着十几个员工踏上了创业征程，起初因过去技术及市场资源的积累，业务增长迅速，发展势头良好。然而好景不长，至2018年，他就带着几个手下退出了这个创业团队。

说起这段失败的创业经历，苏先生说，开始的时候跟同事是一拍即合共同创业，因为是好朋友，知道对方的底细，沟通成本低，有利于团结，创业风险也相对低一些。但是做到一定的规模以后，矛盾逐渐出现，特别是合伙人决策的问题，因为是朋友合伙，当初也没有制定科学的议事规则，只是约定按照51∶49的比例分配股权，并且持股比例高的那个人有否决权。但在真正的决策过程中，两人却因为意见不一争论不休，浪费了大量时间，错失了不少良机，而且形成了不好的团队氛围。

苏总表示，“我通常会支持对方的立场，毕竟大家是并肩作战、相知多年的好朋友。但是后来他经常行使他的‘否决权’，我慢慢感到两个人对公司未来发展愿景不一致，产生了不少隔阂，最终我们还是分开了”。

他反思这段合伙经历时，明白了管理规范化要求的重要性。联合创始人协议应该明确列出每个创始人的职责，包括管理架构、股权结构、每个创始人的退出机制和股权转让限制等方面。通过约定的规则来应对不确定的事情，以避免日后的分歧导致不好的结果。

古人有言，“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。我们没必要讨论人性本善还是本恶，任何管理机制都是授权的同时配套相应的监督，既相信他的能力，给他足够的权和利，又怀疑他的本性，要用制度来激发他人性中天使的一面，还要用制度来约束他不好的另一面。华为以价值贡献及责任结果来进行价值评价，就是基于人性的角度，用价值贡献这一规则来进行价值评价，作为员工价值分配的重要依据。可以说，科学公平合理的激励机制，是基于人性角度思考的结果。

◆ 案例：沃尔玛员工激励制度

在财富世界500强的榜单上，你可以看到一个长期的霸主，那就是沃尔玛。从2007年至2019年，在这13年当中，沃尔玛有八次都是榜单第一，只是在2012年落到第三，2013年到了第二。看了这个成绩，按照学生们的说法，沃尔玛无疑就是企业界的超级“学霸”。我们不禁要问，是什么让沃尔玛在全球的企业中总能保持这么优秀呢？原因肯定有很多。

沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿对待人力资源的眼光无疑是超前的。在他那个年代，雇员往往被看作需要尽量削减的“成本中心”，而沃尔顿却把他们看成一种需要培养和管理的资本，而正是这一超常的认识使沃尔玛终于在今天登上了零售业全球霸主的地位。零售商们如何正确评估员工创造的价值？员工的问题究竟出在哪里、如何解决？这些长期困扰着财务部门的问题终于有了解决方法。

如今看来，当年沃尔顿的行为似乎已不再代表一种革命性的眼光。为了在当今市场上争得一席之地，高级经理已经知道他们必须吸引并留住最好的人才。但是他们的做法却凸现了一个在很多公司中都明显存在的局限性：这些公司的管理系统仅仅专注于如何有效地利用这些资本，而不是员工。山姆·沃尔顿经营理念的创新，就是他坚持认为：善待员工就是善待顾客。

这个极其重要的事实，从表面上看似乎是矛盾的，就像折价零售商信奉的“售价越低，赚的就越多”的原则一样。但是，它又是完全合理的，那就是公司越与员工共享利润，不管是以工资、奖金、红利，还是以股票折让的方式，源源不断流进公司的利润就会越多。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。公司善待员工，给员工以归属感，那么员工们就能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这正是零售行业利润的真正源泉。把新顾客拉进商店来，做一笔生意算一笔，或不惜血本大打广告是达不到这种效果的。

沃尔玛顾客称心满意，反复光临，是沃尔玛公司能够获得惊人利润的关键。而那些顾客之所以愿意经常光顾沃尔玛，是因为公司的员工比其他商店的售货员待他们更好，而员工的态度又来自管理者对他们的态度。山姆·沃尔顿很早就说过要善待员工，因为他明白这就是在善待顾客。就满足顾客需要而言，山姆·沃尔顿深知第一线员工扮演着非常重要的角色，于是，沃尔玛公司推出了一系列策略，例如员工入股、利润分享等。一方面强化组织的能力，一方面激励第一级员工快速周到地满足顾客的需要。甚至为了员工，沃尔玛调整了组织结构，使分店有36个部门。在同类的折扣店里，凯玛特店只有5个部门。因此，商店项目分类越细，训练越耐心，员工对顾客的服务就越周到。

为了激励员工们不断取得最佳的工作业绩，沃尔玛公司设想出许多不同的计划和方法。其中最核心的一条，是感激之情。山姆·沃尔顿相信所有人都喜欢受到别人的赞扬，希望得到别人的肯定。因此，公司应该找出值得表扬的事，寻找出色的东西，要让员工们知道他们的杰出表现，让他们知道自己对公司而言有多么重要。

公司专门创办了一个员工杂志——《沃尔玛世界》，这是一个对员工大加赞扬的讲坛。杂志上亲切地叙述着利润分成的不断增长，以及即将退休的员工得到的高额分红。而且，这会使员工们详细地回想起过去。不可避免地，人们常常会回想起山姆·沃尔顿，每当提起他时，员工们总是亲切地称他为山姆先生。“有两件他告诉过我们的事，我永远不会忘记”，杰希·兰卡斯特在一期特刊里说，这位店员曾在山姆·沃尔顿新港的第一个商店里工作过，后来调到新港的沃尔玛店，“他对我们的工作大加赞扬，他还会告诉我们，永远都要以为自己是无人能取代的重要人物。我以前从未听人说过，以后也再没有听到有人这样讲过。”沃尔玛的员工对公司、对山姆·沃尔顿有着一种异乎寻常的钟爱，也把同样的衷情回报给了顾客。这使员工、公司、顾客都得到了益处。

沃尔玛公司还十分重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客会同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛中国公司总裁就是其中的一个。

为了给予员工不断的激励，以鼓励他们创造更好的工作业绩，沃尔玛在激励制度方面也做出了不断的努力和尝试，从各方面激发员工的工作热情。(www.daowen.com)

1.多种薪资制度相结合

沃尔玛在薪资给付时，针对员工本身的特点和工作情况，采用了多种计酬方式：

（1）固定薪资制。按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准，不断吸引人才加盟沃尔玛。

（2）薪资加奖金制。除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式。

（3）单一奖金制。薪资所得完全来自奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标的状况。

（4）钟点计薪制。以工作时数作为薪资计算的标准，主要用于吸引兼职人员。另外这一方法也对工作累计达一定时数的员工产生了持续的激励作用。

（5）论件计酬制。工资=生产件数×每件工资额，沃尔玛把它使用于包装工人的身上，大大提高了员工的办事效率和积极性。

2.奖金及福利制度

（1）固定奖金：沃尔玛采用固定月数的年终奖金，除去了员工的担心和紧张。

（2）依公司营运状况决定：沃尔玛对员工的一部分奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考指标。

（3）依部门目标达成状况决定：依照部门目标设定预拨比例金额发放，每月或每年目标达成即发放。

（4）保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽车保险等。

（5）休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动和员工休闲中心等。

（6）补助：子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物和购物折扣等。

（7）进修：在职进修、岗内培训等。

（8）奖励：分红奖金、员工入股、资深职工奖励和退休金等。

3.晋升制度

（1）明确的晋升渠道。员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关注的问题，因此，沃尔玛将晋升路线制度化，并让员工充分知悉这一制度，使员工对其职业生涯发展有明确的依循方向。

（2）公平的评选方式。沃尔玛晋升的选拔完全取决于员工的个人业绩及努力程度，而非上级主管个人的喜好。

（3）晋升与训练相结合。在人员晋升的选拔过程中，沃尔玛的员工在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才能取得晋升资格，如此对人员素质的提升大有裨益。

沃尔玛在实现对员工的激励工作中，充分协调了以上的方法和手段，使员工充分发挥了各自的才能和工作能力，为公司创造了一次又一次的销售高峰。