运营模式的选择，根据市场竞争环境以及企业资源与能力来确定，运营约束机制基本明确了企业在价值链中的地位，价值定位好坏的标准是看是否体现了企业的存在价值，是否充分发挥了企业资源与能力优势。改革开放前半阶段，中国企业缺乏技术与品牌，成为世界代工厂，处于微笑曲线的底端，利用资源与劳动力成本优势，赚取廉价的加工费。通过以市场换技术模式获取企业资源与能力，随着经济的发展，中国企业的研发能力和技术水平得到极大提高，品牌意识也增强很多，逐渐形成全产业链模式，发展到今天成为全球工业门类产业链最齐全的国家。从行业整体发展趋势看，分工越来越专业化，很多企业把非核心价值部分转为外包，就连华为这样的企业也是专心于核心技术，定位于产业链分工技术含量较高的部分。因此，企业在产业链中的地位，由企业运营约束机制确定，总体来说可分为设计/研发、生产、销售三段产业链，由这三种组合形成以下几种模式：生产代工型、销售型、设计型、设计+销售型（哑铃型）、生产+销售型、信息服务型、管理服务型、全方位型等。即使是全方位型，也有部分零配件需要外包，或销售端需要代理商，产业链上的分工与协作成为主要发展模式。

不同模型决定了以销定产，还是以产定销，或是两者兼有。服务型企业通常是现场服务客户，与客户互动型强，注重客户体验；非服务型企业是以产品的品质及性价比赢得客户信任。尽管两者运营模式不同，但内在本质基本一样，就是根据客户需求对产品或服务进行规划，进行价值链创造设计，输入资源与能力，输出能满足客户需求的产品或服务，即为端到端的以客户为中心的运营规划。

◆ 案例：华为集成供应链管理（ISC）流程

集成就是聚合而成，电子科技产品功能越来越强大，但体积越来越小，维修越来越便捷，得益于功能模块的集成。电脑主板往往集成了集成显卡、声卡和网卡。一块CPU芯片，可以集成上千万个半导体零件；神舟飞船则集成了约20万个配套的系统。由此可见，集成是解决复杂系统相互作用、协同一致的重要方法。

任何企业刚开始发展时都采用比较粗放式管理，因业务简单，部门之间对接与协同不难。但当企业达到一定规模时，部门之间的协同就会出现很多问题，每一个职能部门都想要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发，满足整个组织及客户的需要。如销售为了尽快完成业绩，会给客户许诺较短交付期限，但生产部门因周期问题难以做到，采购部门也难以完成生产部门排期的物料要求，从而导致客户满意度下降，销售会埋怨生产部，生产部会埋怨采购部，采购部会埋怨销售部，甚至有可能为了满足生产部要求，采购部会加大采购力度，导致库存积压，若出现产品转型，物料过时或过期，会带来巨大损失。这样不仅会导致客户满意度下降，使公司运营处在比较混乱的状况中，工作效率降低，而且造成成本大幅上升，形成大企业病，产生规模而不经济的通病，出现增产不增收的效益递减现象。

华为公司由于业务发展速度很快而预测的准确性又比较差，生产计划很难做准，大量订单发生更改，导致整个订单交付不及时，生产的产能和采购也难以匹配，经常发错货。如果仅仅从供应链内部进行优化也很难解决问题。由于从预测、计划到生产整条线并没有理顺，使公司当时的及时齐套发货率只有20%—30%。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；采购不能满足需求；采购方式也非常 单一。

要改变这种困境，华为应采取什么措施呢？总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程进行优化，使部门之间协调容易，成本降低，在规模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。任正非认为关键在于供应链的集成管理， 任正非说：“集成供应链（ISC）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”企业之间的竞争其实也是供应链之间的 竞争。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S＆P）”项目，开始规划华为未来3—5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就包括ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

集成式供应链的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。华为公司的供应链发展由乱到治，分为五个发展阶段：

1.供应链的建设期

通过对ISC改革，以集财务、信息和管理模式于一体，对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。由此设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，改变了以往企业内部职能部门分散，独立控制供应链中不同业务并且组织结构松散的现状。

图2-10　供应链协同架构示意图

2.职能集成

将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来；积极为用户提供各种服务，满足用户需求，具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等；强调降低成本而不注重操作水平的提高：职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。

3.内部集成化供应链管理

这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管理的效率问题。主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。华为在这一阶段采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。华为也考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时华为通过发展电子商务来获得巨大的利润。

在供应链内部，引入IPD（集成产品开发），优化产品开发环节，提高产品交付能力与质量。华为逐步把生产部门、后勤服务部门、基础培训以及工程安装、调试、维护等环节外包，不仅节省了大量成本，而且降低了库存，市场反应速度明显加快。华为的主要力量都放到了技术研发和开拓市场上。公司有48% 的员工在研发部门工作，还有大约38%的员工投入国内外市场与服务体系，被誉为 “ Design House + Marketing Team”。(www.daowen.com)

4.外部集成化供应链管理

实现集成化供应链管理的关键在于本阶段，将企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系是集成化供应链管理的关键之关键。在此阶段，华为加强了战略伙伴关系管理。

本阶段管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织和企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。

通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。

对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。

5.集成化供应链动态联盟

在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链成了一个能快速重构的动态组织结构（即集成化供应链动态联盟），很好地适应了市场的发展需要。

华为公司集成供应链建设的成功取得了丰硕成果，意义非凡：

2003—2004年，完成了整个集成供应链的业务建设，业务指标有了很大改善。基于国内业务来讲，华为公司供应链的建设取得了很大的效果。当时供应链本身是以深圳为生产基地的单一的供应网络，它在海外是没有覆盖的，海外的组织里甚至没有供应链组织。如何保证海外大的运营商的业务发展？如何保障及时交付？这些海外的问题该如何解决？是否应该有一些全球计划？是否该有全球订单的履行，包括全球网络的设计？这一切都是这时候该考虑的。2005年提出了全球供应链项目（GSC），提出怎样把海外的供应链业务建立起来，业务指标提升上来。在整个全球供应链的项目里，首先要做全球的网络设计，其次要做全球均衡的供应链的运作，包括国内和海外。还要谈需求管理，以前需求主要来自市场部，现在却是来自全球十几个地区部。怎样把需求汇总？怎么管理它？这些是需要考虑的。明确需求之后，自然就要有一个全球计划。

供应链与销售是一个整体，销售预测与运作计划是一体的。因此将两者集成起来才能更好地运营，华为深刻地认识到这一问题。集成的表现是销售部门、生产部门和采购部门每个月都要进行会议，通过会议，同时把供需和供货能力之间的差距找出来。效果很好，能够拿出措施把差距弥补，进而满足客户需求，满足采购计划、发货计划和生产计划。

全球统一的订单管理和全球的物流也是重点。以前的业务主要是在国内，比较简单，很多东西物流部门可以自己掌握。但在海外，要通过大量的第三方、第四方物流才可以。采取的策略是把国际上最好的物流公司拉过来成为供应商，这样比较可靠，能够使从深圳工厂到非洲的整个物流有所保证。当然，也有从当地的一些小的物流公司，通过代表处获得认证，负责从当地的海关到一些基站的站点运输，借此获得当地的运输能力。

ISC集成供应链变革在华为取得了丰硕成果。经过2005—2007年两年的时间，变革取得了很大效果。2008年和交付打通，大交付概念的初步体现，在全球形成了非常好的网络化的供应链。这时在全球有五个供应中心：中国、墨西哥、印度、巴西和匈牙利。以欧洲为例，一个匈牙利就能把欧洲及北非的很多国家纳入供应圈，能够保证两周之内的及时到货。同时，还设立了中国、荷兰和迪拜三个重要的区域物流中心，由于非洲的供应环境较差，可以通过迪拜来发货。还有五个采购中心：中国、美国、日本、德国和中国台湾，主要都是电子元器件生产厂家或者重要工业品的供应商，在当地设立了采购组织，“集中认证，分散采购”得到了体现。

供应链计划实际上是公司整体计划的重要组成部分。华为公司每年都会做3—5年的业务规划，同时也会做年度经营规划。供应链的计划是重要的支撑。在供应链主计划下可以进行分解，包括生产计划、产能规划、采购计划，从而形成了完整的计划链条，保障公司业务发展。

计划来源于预测，同时也要考虑平衡：华为公司的计划是18个月滚动计划，基本每个月要做一次滚动。前6个月的计划直接指导生产活动和采购计划，必须准确。计划支撑了整个公司的不同业务，也保证了生产物料及生产计划的准确。所谓销售和预测会议是公司的例行活动，供应链计划本身也考虑到存货的问题，特别终端供应起来之后，对于快销品类的行业也有一些特殊的考虑。

供应链能力提升成为公司核心竞争力的一部分，有效支撑了公司高速发展。公司现在的供应链也对外提出了“四个一”承诺：软件交付一分钟，打合同一分钟，订单发货一周，安装交付一周。这一切都是供应链对业务本身的承诺，也是对客户的承诺。

图2-11　华为ISC变革前后对比