原则是底层基本法则，是确保企业运营效率的基线。尽管企业运营管理的方法论很多，但原则性底线不可轻易突破，这是经过长期企业经营实践验证有效的基本指导思想。

1.企业运营组织原则

原则1：个人愿望、部门目的与企业目标一致原则。只有当个人的愿望、部门的目的与企业目标相一致，才能形成强大的合力，最终转化为企业强大的市场竞争力。运营的组织方法要能体现这一原则，有利于三力合一。倘若三者的行力方向不一致，必然各力相互耗损，要避免这样的组织方法存在。

原则2：效率最高原则。运营管理要尽可能降低成本，提高劳动性价比，缜密思维，尽可能减少不测事件、事故率和意外情况等，确保最高效率。

原则3：管理宽度适中原则。科学合理配置下属人员数量，太多或太少都会减损管理效能，要在实践中不断测试调整。

原则4：职级明确原则。职级界限要明确，避免推诿扯皮现象，每一级的责权利确定，不可含混不清，以免因左右为难而影响决策。职级划分越明确，就越有利于高效执行，越有利于信息舒畅流通。

原则5：授权适度原则。授予下级的权限要适度，权力过大或过小都会影响运营管理。原则性与灵活性相结合，做出有弹性的规定。

原则6：职责对等原则。什么样的职位就负什么样的责任，对于各个职位的责任要做出明确规定，以制度的形式确定下来。职位与责任要对等，高职位承担大责任，低职位承担小责任。一旦发生事故或出现问题，各自承担责任，不可推责，谁的原因就由谁来承担，必要时需要向上追责。

原则7：逐级指挥原则。直接上级指挥直接下级，下级只听命于直接上级管理者的指挥，不可越级指挥和越级汇报。越级指挥容易引起运营管理混乱，越级汇报易被误解为打小报告，不利于团结。

原则8：分工协作原则。分工要清晰，即岗位职责要清晰，所有人都清楚该做什么。同时要提倡协作精神，乐于助人，善于协作。团队内部分工是相对的，时刻保持协作则是绝对的。

图2-2　运营组织原则示意图

2.职能划分的原则

职能划分的原则是运营管理重要的环节，职能划分必须遵循的普适原则如下。

原则1：以企业战略为导向的原则。企业战略目标确定之后，要做两个层面的分解：一是按照时间期限为轴进行目标分解，总目标分解成若干以时限为规定性的阶段性目标；二是企业总体目标分解为各个部门的目标，各部门再按照时间阶段及各个岗位应负职责对目标进行分解。职能划分的唯一依据是企业的战略目标，必须以战略为导向进行职能逐级 分解。

图2-3　企业目标分解维度示意图

原则2：权责利平衡、对等原则。权力、责任、利益是职能设置必须权衡的三个要素，三者缺一不可。多大的权力负多大的责任、获取多大的利益，三者之间要平衡。权力是决策力，责任是压力，利益是驱动力，三种力平衡支撑的职位关系才是稳定的职位，才能发挥职能的效力。

原则3：表述清楚、边界清晰原则。职能即岗位职责，对该岗位应该明确做什么事情，负什么责任，明确做的内容。岗位职责表述必须概念清楚，不能含含糊糊，按流程列举该做的所有事项，不能存在盲区。边界清晰指各个部门或者平行岗位之间规定的任务不能有交集，否则容易导致扯皮推诿现象。边界清晰是职能划分的重要原则，企业运营效率低、内耗严重的主要原因是职能边界不清晰。岗位职责通常按照工作流程进行划分与明确，如招聘岗位职责顺序，一是明确招聘需求；二是编写招聘信息，明确拟聘人员职责与任职要求；三是选择适合的招聘渠道；四是筛选简历；五是初试与复试；六是录用办理。按清晰的流程列出岗位职责，边界清楚，职责分明，不存在职责盲区，一目了然。(www.daowen.com)

制定岗位职责是企业运营管理的重要环节，是企业运营管理的基石。但有的企业岗位职责并不规范，严重影响企业的运营管理效能。例如，有的企业将“身体健康”“胆大心细”“忠于职守”等词汇写入保安职责，显然有问题，这些要求其实是履行职责的前提条件，而不是岗位职责，是履行职责的基本职业素质。有的公司用“负责部门之间的协调工作”等没有实质性意义的内容描述岗位职责，使职责含糊不清。有的岗位职责空话套话连篇，诸如“全心全意”“保质保量”“准确无误”之类，影响了岗位职责的可操作性。

因此，制定岗位职责必须遵循前面的三个原则，内容具体明确，边界清晰；杜绝空话套话，防止含糊不清，简洁明了地说清楚“做什么”即可。只要名词和动词，不要描述性的形容词。

3.目标压力传导原则

运营组织方法的底层逻辑是如何方便目标压力从上至下传导。在目标确定之后，分解目标，从公司到部门，再到岗位，通过职责分工，形成目标实现的最佳路径，以最低的成本、最高的效率，协同各部门达成实现目标的共识。

没有压力就没有动力。压力来自企业高层，企业在运营管理中要将高层压力层层向下传递，直至企业最基层的一线员工。企业高层为了企业的生存而奋斗，压力巨大，而中低层的员工绝大多数仅仅是为了获取一份工资，压力相对较小。企业要通过目标管理机制及企业文化建设，将企业目标与员工个人目标相结合，这才是治本之法。与此同时，企业要在运营管理的过程中，借由组织系统，科学合理地向下传递压力，使每一位员工都有与职位相符合、相适应的压力感，确保“人人头上有任务，个个肩上有担子”。科学分解任务，合理传导压力。不但传导任务压力，还要传导责任压力。若压力传导不够，就会出现运营管理力度逐级衰减、企业执行力层层打折扣现象。

其一，防止目标压力传导过程中的“寒蝉效应”。产生“寒蝉效应”，主因是传导的压力因为层层加码导致压力不断加大，而这层层加码的压力往往是不合理的压力，是压力传导过程中必须避免的问题。由于压力过大，基层为了逃避责任而产生想方设法推卸责任的心理，称为“怕担责”或“怕背锅”心理。压力传导机制不能异化为责任推卸机制，层层卸责，危害极大。要倡导“有温度”的压力传导，科学合理地向下传导压力，实事求是，换位思考。在施加压力感的同时，也要关心下级的实际承受能力和极限，不强行施压，不宣扬所谓的“白加黑”“五加二”“996”模式。要给予下级更多发言权和建议权，建立上下常态化沟通机制，是避免“寒蝉效应”的有效办法。

其二，既要传导压力，也要激发活力。压力传导过程中，往往会出现人人感觉“亚历山大”的现象。适度的压力无疑有利于企业的运营管理，但是压力大到超出能力极限，常常物极必反，产生副作用，甚至导致运营失败。所以，传导压力的同时，还要重视激发活力。不能把人压垮了，适当的压力可以激发出潜能，激活动力。

其三，传导压力的目的是形成合力。传导压力要建立在科学合理的任务分工之上，既要分工，更要协作。在各司其职、各尽其能的前提下，相互配合，形成完成任务的强大合力。分工是相对的，协作是绝对的。上下齐努力，不能有的人在“撸起袖子加油干”，而有的人则做旁观者。尤其是上级部门及成员要参与到完成任务的进程中来，身先士卒，做出表率，而不仅仅是拿着问责的大棒在那里督战。压力传导机制需要精心设计，绝对不是单纯地施加压力。

图2-4　业绩与压力关系示意图

目标压力传导可使用OKR（Objectives ＆ Key Results）目标与关键结果管理工具。O就是目标，KR为关键结果，上级的KR是下级的O，下级的O对应几个KR，每一个KR又是再下级的O，这样层层分解，上下对齐，形成目标压力传导系统。例如公司营销增长20%这个目标（O）关键结果（KR）其中有项为制订满足营销增长的人员需求计划，这个KR成为人力资源部的O，这个O下面的KR之一是招聘华南区营销总监，又成为招聘专员的O等，以此类推到招聘专员岗位的KR。这样，营销增长的压力传到人力资源部门，再到招聘专员岗位，使压力自上而下层层 传导。

◆ 案例：华为的运营思路

华为不仅重新再造了跨部门结构化的端到端销售流程，而且嵌入了销售方法，刷新了许许多多的工具和模板，使得华为整个组织销售能力得到进一步的提高。企业的竞争说穿了就是管理的竞争，而企业管理要狠抓三件事，客户、流程、绩效！企业的有效管理需要有效的管理架构和流程来牵引和落实，而很多企业发展到一定程度后会发现原来使用的管理流程已经无法满足快速发展的业务要求，甚至制约着企业发展，无论是外部竞争压力（外因）还是内部管理效率急需提升（内因），都迫使企业做出改变，敢于变革。此时，就该考虑如何设计有前瞻性、能促进企业业务发展的管理架构和流程体系。

例如，销售关乎企业生死存亡，可是很多企业的销售流程体系散乱无序、效率低下，难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求，面向客户界面混乱，销售人员更多单兵作战，难以形成战斗力，直接导致的结果就是市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”、应收账款巨大。这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力和有活力的狼性营销组织。华为LTC（即L2C从线索到现金的企业运营管理思想）销售流程变革项目就是一个典型的案例。

为什么华为要下决心花巨资来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展。通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望努力打通企业的任督二脉——研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。

LTC项目涉及公司正在运行中的所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知。有人比喻说，LTC变革项目就像在高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战性的，因为不能影响公司业务，华为谨慎地分阶段进行，第一阶段是问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各区域的典型代表来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域 使用。

华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于待在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。

华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业想变革，但往往做不下去，或者做得效果不好，原因是变革意味着权力、利益等的重新分配，必然使部分人员利益受冲击，往往阻力很大，意见纷纭，这种缺乏变革的基本原则，不能在思想层面达成共识，往往以失败而告终。变革的目标要清晰，不能忘了企业的根本目标，为了变革而变革。任正非曾说，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效。华为未来留给世界的只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。