战略型决策往往决定企业的发展方向、企业竞争方式和商业模式，涉及投资项目的成败等重大事项，可谓事关企业生死存亡大计。为此，西方管理学把企业发展战略作为重大课题进行研究，创造了大量的相关管理方法与工具，涌现了一大批擅长企业战略咨询的管理公司。这些方法与工具经过时间的检验，有一定可信度，可以作为制定战略决策的重要方法论。下面介绍几种作为参考：

1.如何提炼关键决策信息

情报信息是影响决策质量的重要因素，在决策中有个基本原则就是信息真实全面，但现实中的信息量往往是巨大的，有价值的信息通常混杂在相对无价值的信息之中，如何在“沙粒中淘金”，把与决策相关的重要信息提炼出来，从而探寻规律，捕捉到未来的机会点，并结合企业自身的能力与资源，制定切实可行的战略决策？

图1-5　决策信息分析示意图

根据当今普遍适用的企业战略决策分析工具，构建战略决策的有效信息提炼模型。

先从宏观环境分析开始，因宏观严重影响甚至决定中观与微观的发展趋势。宏观环境分析常用PEST分析模型，包含四个维度：P是政治（politics），E是经济（economy），S是社会（society），T是技术（technology）。因决策目标的性质不同，与政治、经济、社会和技术四个维度的关联度不同。如房地产关联度比较大的是社会，因住房的主要功能是住人，当地社会人口增长规模决定了房地产的增量，当然与社会经济（E）发展水平及当地相关房地产政策（P）有关，但起本质作用的是人口增长情况，比如深圳是全国城市人口增长最快的城市，房价也是涨幅最高的城市。在分析房地产发展战略时，应把当地的人口增长情况作为主要因素来分析。仅仅宏观环境分析还不够明确，还要了解行业市场竞争态势、竞争准入门槛、市场机会、回报率等。所以行业分析按照波特五力分析模型，这五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力与购买者的议价能力。对房地产行业来说，从土地的供应（供应商议价能力）、客户的刚需（购买者议价能力）、保障房供应（替代品威胁）、现有楼盘的去化率（同行竞争程度）、新进入房企的参与五个维度来分析可以得出投资价值。同时要结合企业本身的资源能力，企业的资产负债、现金流情况，可以承担多大的项目风险等，最后可以得出要进驻当地房地产市的可行性报告。这样从宏观到行业再到企业本身，信息价值密度递增，变量反而递减的规律，对目标信息进行收集、整理、分析提炼，得出相应的战略发展 规划。

正如华为在决策中执行的“五看”法则，即看行业趋势，看市场客户，看竞争，看机会，看自己。这是基本应用了波特五力分析模型得出的决策法则。

2.业务层战略分析模型

图1-6　业务战略分析模型示意图

在竞争领域通常有两个维度上的考量：一是成本领先，即产品或服务的成本比竞争对手低；二是差异化，就是有竞争对手所不具有的创新能力，满足客户需求的新的性能、功能和模式等，从而拉开与竞争对手的差距。在战略上，两者往往难以兼顾，因为选择了差异化，往往意味着投入更多的研发成本，满足创新需求，尽管在目标上追求差异化的同时成本又能够领先，但这就需要有强大的管理能力。如华为5G产品在全球不仅性能最好，成本也最低，这种竞争能力可以迅速拉开与竞争对手的差距。但现实中普遍存在的是两者难以兼顾，成本领先型的目标客户是对价格敏感的人群，如春秋航空，在服务环节减少一些成本，航空餐取消，其他配套服务从简，其机票价格相对比较便宜，为在校学生或特别关注成本人士提供便宜的乘坐飞机的机会。

差异化是针对价值敏感度人群，对于价格没有太多要求，注重价值体验、品牌与品质要求。例如高端奢侈品价格相对较高，品质较好。企业选择哪种竞争方式，要把行业竞争态势与企业的资源能力结合起来综合考虑。当然，一种竞争模式不是一成不变的，其随着企业经营的变化而变化，例如华为手机一开始是低端机，为电信运营商提供裸机促销，后来随着对产品的研发投入， 不断创新，由低端机变为高端机，即由成本领先型转为差异 化型。

3.市场吸引力矩阵模型(www.daowen.com)

图1-7　市场吸引力矩阵图

四个象限显示了相应的相对吸引力：

成熟—— 一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实；

困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难；

收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了；

毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个，它已经被现有竞争者毁坏了。

从行业发展趋势来看，市场竞争态势基本是由分散到集中，分散就是行业中暂时不存在占市场份额大的企业，意味着没有企业对行业市场具有非常大的影响力，力量分散，没有构筑很高的行业壁垒。但随着市场的发展，会出现一些占市场份额大的企业，而且是强者恒强，进入行业的壁垒越来越高。如20世纪90年代全国有2万多家电企业，到如今只剩下几家行业巨头。所以，前二三十年是家电发展的大好时机，如果错过了，现在进入会比较困难，因为行业增长率下降，而行业集中度却在提高。因此，行业集中度变化，是行业吸引力的重要参考指标，一个增长率高，而市场集中度低的行业，是有较好发展前景的行业。

4.大数据对于决策的作用

在数字经济快速发展的今天，人与人之间、人与物之间交互的数据平台如雨后春笋，通过大数据、云计算，进行数据建模，对研究对象进行画像，可以分析得出研究对象的特征、结构及发展趋势等。大数据系统成为决策的重要参考依据。有专家预言，“未来数据贵如黄金”，也进一步体现了数据对于分析研究的重要性。目前像京东、头条等平台就根据用户的年龄、兴趣、爱好等数据，通过建模进行画像，对用户进行精准的广告投送，或搜索的自动链接，以提高用户的黏性及效率。

◆ 案例：华为决策机制——EMT（经营管理团队）

2004年，华为组建EMT，即经营管理团队。该管理团队由任正非和华为的“八大金刚”组成，对企业实施集体领导、集体决策。九人管理团队中，CFO由于专业性的缘故基本保持人员稳定，其他人没有固定分工，而是采取轮流坐庄的办法，阶段性分管研发、市场及人力等部门。这样做的好处，一是使每个人成为熟悉所有领域工作的全才，二是防止形成工作小圈子。

EMT决策机制实施八年后，在2011年，华为对决策机制进行了调整，开始在EMT基础之上实施CEO轮值决策机制。集团顶层选出三位CEO，每个人轮值半年。事关集团层面的大问题实质仍然是集体决策，民主集中制。二级层面上华为设立了三大业务集团，分别是运营商、企业及消费者，涉及这三个层面的事项决策权，华为实施决策权下移，由三大业务集团的EMT决策。这又体现了华为的层级式决策机制。总体来讲，华为实行的是复合式决策机制。这种机制的优点是能够聚焦各自的领域，遇到问题的时候快速反应。

针对华为的决策机制，总裁任正非则是这样解释的，他说华为有两个决策体系，其一是以技术为核心的理想主义决策体系，其二是以客户需求为核心的现实主义决策体系。针对具体问题实施决策的时候，从两个不同的中心各自做出判断，然后进行分析辩论，最后达成共识。