定性决策属于模糊性决策，相比定性决策的模糊性，定量决策的决策边界则比较清晰，定量决策建立在科学数据基础之上，剔除了决策中的主观性。定量决策的缺点是决策的操作过程完全“机械化”，存在一些影响决策的因素无法量化的问题，定量决策完全没有弹性，这也带来一些问题。定量决策适用于具有重复性特点的程序化决策，以及战术层面的具体业务决策。

1.线性规划决策法

利用线性等式或不等式，求解目标函数的最大或最小值，这种方式称为线性规划决策法。

第一步：确定决策变量，即影响决策的因子。

第二步：列出目标函数表达式。

第三步：列出实现目标的约束条件。

第四步：找出线性规划问题的解。

2.盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析法是通过盈亏平衡点（BEP）分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法。各种不确定因素（如投资、成本、销售量、产品价格和项目寿命期等）的变化会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会影响方案的取舍。盈亏平衡分析的目的就是找出这种临界值，即盈亏平衡点（BEP），判断投资方案对不确定因素变化的承受能力，为决策提供依据。

3.期望值法

期望值法是通过计算项目净现值的期望值和净现值大于或等于零时的累计概率，来比较方案优劣、确定项目可行性和风险程度的方法。

4.决策表法

用表格描述决策问题的一种方法，这种表格也被称为决策矩阵。所谓决策表是指一个以行、列形式来描述和表示决策规则和知识信息的表，如果决策问题的后果是用损失的费用表示，这个表也被称为损失矩阵。

5.决策树法

以树形图为方式，以最大期望值为准则，由决策点、决策分支、方案结点、概率分支和结果点五要素组成决策方案。(www.daowen.com)

6.大中取大法（乐观法）

决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按照带来的最高收益考虑，通过比较，哪种方案的最高收益最高，就选择哪种方案，这种决策方法称为大中取大法。

7.小中取大法（悲观法）

决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案按照带来的最低收益考虑，然后进行比较，哪种方案的最低收益最高，就选择哪种方案，称为小中取大法。

8.最大最小后悔值法

决策者在选择了某一个方案后，如果事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。最大最小后悔值法，即最小最大后悔值法，也叫最小遗憾值法，是一种根据机会成本进行决策的方法， 它以各方案机会损失大小来判断方案的优劣，即首先计算各方案在各自然状态下的后悔值，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，再选择最大后悔值最小的方案作为选择方案的一种决策方法。

9.机会均等法

将各种自然状态出现的可能性等同看待，概率均为1/N，并依此计算期望收益值，从中选出最佳方案的方法。这是一种折中的决策方法。

定量决策方法应用了数学统计分析原理，在数据处理时相对比较专业，具有严密的逻辑性，需要有真实且比较全面的数据支持，数据的质量决定了决策的质量。

◆ 案例：波音公司“金蝉脱壳”

波音公司建于20世纪初，是以制造金属家具发展起来的，之后转向专门生产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了C型水上飞机，由于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订货50架之多。刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有分量的角色。可惜好景不长，战争结束了。

美国海军取消了尚未交货的订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。1920年，波音公司亏损20万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰难维持。该公司创始人威廉·波音并没有因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是自己过分依赖军方的结果。他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势和军方的要求，以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，完全可以抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。

为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。从此以后，波音公司注意吸收培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需求，波音公司推出的 40型商用运输机中，波音707、727客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续出了波音 737、747、757和767，同时替陆军、海军和海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸机等，波音公司日益壮大起来。该公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。“金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困境，走出低谷的有效招数之一。