市面上有很多研究企业经营管理的书籍，从不同角度总结出企业的成功之道，有战略决定成败的，有执行力决定成败的，还有细节决定成败的，更有企业文化决定成败的。本人从事企业经营管理工作多年后转入企业管理咨询工作，这几年一直在研究华为的成功经验。我一直在思考一个问题：是什么让华为用30年走完了大部分企业需要100年走完的路程？纵观华为30年的发展历程，我们发现华为的成功离不开四个重要方面。

管理就是决策，管理者的决策能力事关企业的生存和发展。在长期的实践中，华为形成了自己的一套完整的决策机制与决策程序，那就是集体决策。早在1998年华为出台的《华为基本法》里就奠定了集体决策的基础，其有关于接班人的章程规定：“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”

2004年开始，在任正非的建议下，华为成立了EMT（经营管理团队），由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平“八大金刚”组成，实行集体领导、集体决策。2011年之后，华为开始实行轮值CEO制度，集团层面由三位轮值CEO各主持半年。同时，华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团，将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域，并做出更加灵活的决策。2018年，华为把轮值CEO制度改为轮值董事长制度。三位轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，处理日常工作，拥有最高权力，但受常务董事会的集体辅佐与制约，并且所有文件需要经过董事会全委会表决通过；最高领袖们的权力受规则的约束，并受监事会监督。

华为决策还有两个特点：第一点是强调方向感，不断调整方向，方向要大致正确，聚焦主航道。第二点是组织要充满活力，在内部组织与人员中迭代更新。华为最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。华为管理层级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。

企业的目标、组织、职责、流程及制度保障，构成了组织资源“输入—增值转化—输出”的行动过程，就是运营的过程。华为对企业运作管理体系架构有自己独特的深刻认识和实践，建立了完整的运营管理架构。该架构有三个重要的闭环管理：①从客户到客户的闭环。业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求，企业通过“IPD产品管理流程”管理客户需求，“LTC销售管理流程”实现从线索到回款，“ITR服务管理流程”实现从问题到解决，实现价值创造，提升客户满意度并获得客户反馈。这是华为“为客户服务是华为存在的唯一理由”价值观的体现。②从战略到价值创造的闭环。战略与管控定义企业战略方向、战略目标，以及管控方法。通过价值创造流程的运作，最终将商业结果反馈到战略与管控环节，实现战略目标的落地和持续改进。③管理体系持续改进的闭环。企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作，并通过业务流程的绩效评价管理体系成效。

在华为的流程框架体系中，将流程分为三个类别：

1.运作流程（Operating Process）

客户主要价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出协同需求。IPD（集成产品开发）、LTC（客户购买意向到回款）、ITR（客户问题到解决）。

2.使能流程（Enabling Process）

响应运作流程的需求，用以支撑运作流程的价值实现。使能流程支撑运作流程高效运作，主要有开发战略到执行（战略管理）、资本运作、客户关系、服务交付、供应、采购和管理合作伙伴等方面的流程体系。

3.支撑流程（Supporting Process）

公司公共服务基础性的支撑流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。支撑流程常见有人力资源、财经、变革、IT与业务支持等流程体系。

组织要充满活力离不开激励机制。从个体角度看，激励包括自我激励与外部激励。企业在经营管理中最有效的激励是通过组织激励来激活员工的自我激励系统，激发员工强烈的工作意愿， 这种自觉的意愿是推动企业发展的强动力。任正非说：“20多年来，我最重要的工作是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”2014年9月，任正非在华为激励导向和激励原则汇报会上发表讲话，提出“获取分享制应成为公司价值分配的基本理念”，并对“获取分享制”做出高度评价：“这两年人力资源贡献很大，提出来一个‘获取分享制’。你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚子。获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。”华为的“获取分享制”，是指任何组织和个人的物质回报都来源于其创造的价值和业绩。华为获取分享制有以下几个要点：(www.daowen.com)

第一点：激励价值创造。华为是客户价值导向的BSC（平衡记分卡）考核模式，包括利润、销售收入等财务指标，也包括客户、内部运营以及学习成长类指标。考核结果与奖金包挂钩，员工就很清楚为何而战，从而为之奋斗。第二点：平衡两个大包。股票包和奖金包的比例是华为每年都会反复测算、精心调整的，核心要保证拉车的比坐车的多。“获取分享”的价值分配理念就能驱动公司长期健康发展。第三点：坚决反对年终奖，强调过程奖。第四点：薪酬包下放。华为将奖金包额度全都下放给一线负责人，让他们有充分权力。

华为的价值主张是“力出一孔，利出一孔”，“力出一孔”是价值创造，“利出一孔”是价值分配。华为有一套完整的从价值创造到价值评价，再到价值分配的激励体系。华为从早年的“目标考核制”到“虚拟股权”，再向“获取分享制”转变，是华为激励体系不断完善的过程。正是这一套不断优化完善的激励机制，极大地激励着华为近20万员工顶着美国的打压，忘我地工作。

如同人的生命周期，企业有自身的生命周期。其具有阶段性，不同阶段有不同的问题，具有不同的特征。华为在30年的发展历程当中，组织能力是逐步成长起来的。华为的组织能力发展可以大致分为四个阶段。第一阶段，非正式的组织。华为最开始成立的时候是一家贸易公司，只有十几个人，组织也没有成型，管理边界也很模糊。对于这种阶段的华为而言，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要。大家是以一种创业者而不是打工者的心态在做事，混乱中却有无限的生机，公司发展得很快。第二阶段，优秀的职能型组织。随着业务与人员的增长，没有明确的管理要求，渐渐就无法适应发展了。所以华为逐步走到了基于企业发展所需要的功能构建的直线职能型组织。在垂直领域逐步走向专业化，效率也很高，命令一竿子插到底。它的缺点就在于跨部门工作运行效率比较低。在1998年以前，华为处于这样的一个阶段。由于华为的业务快速发展，人员膨胀很快。有大量的中高级管理干部任正非都不认识了，管理能力的成长滞后于业务的发展。第三阶段，跨部门的临时型团队。由于直线职能型厚重的部门墙，导致企业在解决很多时效性要求很高的问题时遇到困难，华为开始采用跨部门的临时型团队去解决。比如联合办公、专项改进组这种方式。这种运作模式的缺陷在于，对组长的权利要求高，这种类型的组织运作，项目本身并没有给主责人赋予太多的权利，不足以制约组内成员的行为，只能依靠项目组以外的权利来弥补。第四阶段，流程型组织运作。流程型组织是华为在学习西方公司的同时，根据自己的实践创造出来的。华为建立了基于业务流推动的流程型组织，实现上下对齐、左右拉通。这也是华为营销体系强大的奥秘所在。

华为据此形成了与其他公司差异化的竞争优势，那就是：矩阵式管理、流程型组织、授权行权监管的权利分配机制、三位一体的组织运作模式。矩阵式组织管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，及与之匹配的超强的执行力。

矩阵式管理也有非常明显的弊端，一个是管理层级过多，另外一个就是多头管理，令一线无所适从。这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的重要原因。矩阵式管理并非华为的独创，为什么华为采用矩阵型管理能取得成功呢？华为构建流程型的组织，克服了矩阵式管理的弊端。流程型组织构建的一个依赖条件就是公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以他们是互补的。流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变。一线为客户提供服务，而后方是为一线提供服务，一线就是后方的客户。流程型组织的强大之处在于，把公司粗放的管理逐步清晰化，管理能力细化到一个一个具体的项目当中。华为能够把管理体系做到标准化，可以把管理能力进行复制。无论你的市场有多大，都会用复制的方式去覆盖它。很多公司没能力把管理体系做到标准化，所以也就无法摆脱对人的依赖。

我所尊敬的熊云桂老师有多年从事企业经营管理实践的经验，勤奋好学，工作之余还在研究成功企业的经营之道，不仅经验丰富，而且理论水平很高，他将他的研究心得编成了《赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”》。在本书中，作者用四章详细介绍了“四维驱动模型”。在第一章“决策——正确决策是有效管理的前提”里，作者通俗易懂地介绍了决策的本质、决策方法、决策过程和决策机制，提供了多种适用的决策工具与方法。决策是企业战略层面的事，管理研究表明，企业战略决策对企业成功占有30%的比重。

在第二章“运营——路径决定速度和效率”里，作者用经典的案例诠释了企业运营管理发展趋势、运营管理的主要原则、运营过程与流程以及运营运行机制，重点介绍了运营模式与PDCA管理方法。运营是执行层面的事，管理研究表明，运营与执行对企业成功也占有30%的贡献。

在第三章“激励——意愿就是生产力”里，作者详细介绍了激励的内涵与作用、多种激励方法和动力来源于激励机制的案例。管理研究表明，提高企业员工个体效率最佳的办法只有两种：一是激励，调动员工内在动力；二是培训，提高员工工作能力，而培训也是激励方式之一。激励员工是增强组织活力的主要组成部分，分好钱，让组织充满活力，对企业成功占有40%的比重。

在第四章“成长——把能力建在组织上”里，作者系统梳理了企业成长维度与发展阶段、企业成长度量、企业成长理论与企业成长逻辑架构，尤其重要的是在企业成长基础架构里，作者提出一个“企业成长四维机制”：内部经验的复盘与沟通、标杆企业学习机制、打造学习型组织和建立知识转化成生产力的管理机制。把能力建在组织上，企业就可以不依赖于“能人”。

第五章“实践——‘四维驱动’的应用”，是全书的亮点所在。作者毫不吝啬地介绍了“四维驱动模型”整体逻辑、企业实施“四维驱动模型”的具体步骤，以及企业实施“四维驱动模型”自我诊断方法。

熊云桂老师在《赢在机制：企业成功机制“四维驱动模型”》中所提出的“四维驱动模型”——“正确的方向（决策），通畅的路径（运营）， 充足的动力（激励），持久的能力（成长）”，与华为的发展历程和所取得成功非常相符。本书通俗易懂，案例丰富，非常注重方法论，值得追求成长进步的中小企业家与管理者们认真阅读，我相信一定获益良多，是以为序。

深圳市南方略营销管理咨询有限公司董事长 刘祖轲