谈判班子组建完毕之后，管理工作就显得尤为重要了，特别是一些内容复杂的综合项目通常需要从多方面抽调人员组成班子，因此加强管理更为重要。

（一）授权与明确责任

确定谈判班子领导人之后，要明确该领导人的权限与责任，这样才能使其在授权范围内有充分的行动自主权。特别是在异地、异国进行谈判时，不可能事事、时时都向上级请示汇报，因此在明确授权范围的条件下，要注意充分发挥谈判班子领导人的主观能动性和创造性，使其对完成谈判任务负全责。在对外经贸洽谈中，物色谈判班子领导人时要作长期而周密的考虑。例如，对某一引进项目的谈判，在可能的情况下，应当使谈判班子领导人或主持人从选择合作对象、出国考察、开始谈判、项目引进，一直到投产的全过程都能参与进来，这样就能大大提高他（她）的谈判能力，增强其使命感，保证工作的连贯性，避免“短期行为”所造成的损失。

（二）沟通与协调

谈判班子的领导人是整个谈判的决策者。有时，谈判班子中的专业技术人员和经济、法律方面的人员接受谈判领导人的委托，可以成为主要谈判人。各类人员相互之间要经常沟通、交流情况和信息，为主要谈判人提供支持和配合。谈判班子领导人要注意搞好各类专业人员之间的协调工作，使他们既当好自己的参谋，又赋予他们在专业范围内的检查权和监督权，能及时向领导提出建议和劝告，而各类人员相互之间又能密切配合、相互支援。

（三）掉换与撤换

重大谈判通常要经历相当长的时间，除主要谈判人员必须自始至终参加以外，其他专业人员可以根据其职责和谈判进程的需要进行掉换，不必奉陪到底。在谈判过程中，有以下情形之一的，企业可以对谈判人员进行撤换。

1.谈判人员不适合继续参加谈判，例如，工作失误、犯错误，以及其他不适宜继续参加谈判的情况等。

2.从谈判策略上考虑，适当变换人员便于打开谈判局面。

（四）高级领导参加谈判(www.daowen.com)

有些在国外进行的重要谈判项目，特别是一些由外国政府部门支持、有大型国有企业或类似机构参加的谈判，在适当的时候，有关方面的高级领导干部出面或者参加部分谈判是必要的，因为通过上层的接触，可以沟通情况，增进谈判双方的关系，也可以显示高层领导人对该项目的支持。但是，高级领导参加谈判的目的是对谈判有所促进，要尽量避免其可能产生的不利影响。因此，在操作中必须注意以下几点。

1.是否出访和出访的时间，应该听取谈判班子负责人的意见，切不可由高级领导人贸然决定。

2.高级领导的出场应该能够增强而不是削弱谈判负责人的地位和权力，注意不能让谈判对方、代理人越过己方谈判负责人，和高级领导另行建立联系渠道。

3.高级领导出场时间不宜安排过紧，要留有余地，有一定的灵活性，以便确保所有重要事情都能够处理完毕。

4.出访的高级领导应事先充分掌握被访问国家的经济、政治、文化、宗教等各种基本情况，熟悉当前谈判的进程和问题。

5.高级领导要认真执行我国的外交路线和方针政策，在关键性会谈中应该坚持原则，做到有理、有利、有节，不要摆出恩赐的姿态。

6.高级领导应按规定把出访的计划和日程安排告知我驻外使领馆。

在市场经济中，谈判人员的身份和地位往往和商品一样被列入评价内容，这也是促成交易的重要因素之一。然而，高级领导在谈判中出现也会引发一些问题，例如，对谈判项目的具体情况了解不够，在与对方直接对话时可能出现失误，也可能使谈判班子人员分散精力，束缚他们才能的充分发挥；如果在高级领导人参加谈判的情况下与对方发生对抗，就会使谈判组织缺少回旋的余地。因此，较好的办法是高级领导人在必要时出场，以示对对方的尊重和对谈判的支持，至于具体的谈判还是在谈判负责人的领导下进行更为妥当。