（一）责任成本法的意义

责任成本是指责任单位能对其进行预测、计量和控制的各项可控成本之和。它是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。责任成本是按照“谁负责、谁承担”的原则，以责任单位为计算对象来归集的，所反映的是责任单位与各种成本费用的关系。

采用责任成本法，对于合理确定与划分各物流部门的责任成本、明确各物流部门的成本控制责任范围，进而从总体上有效地控制物流成本有着重要的意义。

1.使物流成本的控制有了切实保障

建立责任成本制可将各责任部门、责任人的责任成本与其自身的经济效益密切结合，可将降低成本的目标落实到各个具体物流部门及个人，使其自觉地把成本管理纳入本部门或个人的本职工作范围，使成本管理落到实处。

2.使物流成本的控制有了主动力

建立责任成本制可促使企业内部各物流部门及个人主动寻求降低成本的方法，积极采用新材料、新工艺、新能源、新设备，充分依靠科学技术来降低物流成本。

（二）物流责任成本控制的过程

1.合理划分物流责任中心及成本责任单位

确定责任成本的前提是划分物流责任中心及成本责任单位（以下简称为责任单位）。

责任单位是指由一个主要负责人承担着规定责任并具有相应权利的内部物流单位。作为物流活动中心必须有十分明确的、由其控制的物流活动范围。

企业物流责任中心通常可分为三大类：物流成本（费用）中心、物流利润中心和物流投资中心。

（1）物流成本（费用）中心。物流成本（费用）中心是指对物流成本进行归集、分配，对物流成本能加以控制、考核的责任单位，即对物流成本具有可控性的责任单位。这里的可控性是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。物流成本中心的成本项目一般可分为直接成本和间接成本两类，前者可以直接计入物流成本的相应成本项目，后者则需要通过一定的方法，根据一定的标准分配后才能计入物流成本。例如，运输部门各车队运输车辆的折旧，虽然可以计入各车队的直接成本，但它却是固定的（在直线折旧法下）、不可控的。因为一般情况下，各车队无权决定购入或出售车辆，也无法控制车辆折旧的发生。

此外，还应予以注意的是，可控成本与不可控成本在一定条件下是可以互相转化的，两者的划分也不是绝对的。例如，材料的仓储费，如果是由仓库将材料仓储费按比例分配给其他责任单位，那么对被分摊的责任单位来讲，这笔材料仓储费就是一种不可控成本，因为它们无法控制仓储费的多少。但如果仓储费按照各责任单位领取材料的多少和价值高低来收取，那么这笔仓储费对各责任单位来讲就是可控的，同时还可进一步促使各责任单位努力降低材料消耗，在保证物流质量的前提下，降低物流成本。

（2）物流利润中心。物流利润中心是指既负责物流收入、支出，又负责管理一定数量资产的物流责任单位，即对物流收入、成本的发生都能加以控制的责任单位。作为物流利润中心，其领导者必须具有控制物流服务价格、物流业务和所有相关费用的权力。

物流利润中心可分为两类：一是实际物流利润中心，二是内部人为物流利润中心。前者是能直接对外发生经济往来，在银行独立开户的相对独立的责任单位，其成本和收入都是实实在在的。后者是在企业内部各部门之间提供物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，因而其收支都是虚构的，但其对物流成本的控制和考核却起到了实实在在的作用。

（3）物流投资中心。物流投资中心是指既负责收入、成本，又负责投资的物流责任单位，它不但要计算利润，还要计算投资回收率。

例如，某一物流公司可以作为一个物流投资中心，通过转让给运输部门、装卸部门、包装部门和仓储部门的房屋、设备、存货的价值和各自所提供的利润，考核其投资回收率。而在这里，运输部门、装卸部门、包装部门和仓储部门就作为物流利润中心被考核。而各部门下属的具体工作小组或单位，则被作为物流成本（费用）中心被考核。

这里需要强调的是，责任单位的划分不在于单位大小，凡在成本管理上需要、责任可以分清、其成本管理业绩可以单独考核的单位都可以划分为责任单位。

由于物流企业或企业物流部门内部各个活动环节相互紧密衔接和相互交叉，形成一个纵横交错、复杂严密的网络，因此责任单位还可按照其平行或垂直关系划分为横向责任单位和纵向责任单位。

（1）横向责任单位。横向责任单位是指企业为了满足生产经营管理上的需要而设置的平行职能机构。它们之间的关系是协作关系，而非隶属关系。

横向责任单位主要包括供应部门、生产部门、运输部门、设计部门、设备管理部门、销售部门等。

上述各部门内部下属的平行职能单位之间，也可以相对看作横向责任单位，如供应部门内部的采购部门与仓储部门之间互为横向责任单位。横向责任单位的划分，从某种意义上讲，将物流成本在横向责任单位之间的合理分割与责任划分得更加清晰明确。

（2）纵向责任单位。纵向责任单位是指企业及其职能部门为了适应分级管理需要，自上而下层层设置的各级部门或单位。纵向责任单位之间虽然是隶属关系，但因其在成本的可控性上有其各自的责任与职权，所以有必要在责任单位划分上将其区别出来。以运输部门为例，其纵向责任单位分为公司总部、分公司、车队、单车（司机）等。

2.确定物流责任目标

这一过程是指把物流成本目标分解到每一责任中心或责任单位，确定其相应的责任目标。各责任中心只对各自的可控成本负责。确定物流责任目标既明确了责任中心的工作任务，也为其提供了业绩考核标准。

3.建立物流责任计算系统

为考核物流成本履行情况，企业需要建立一套完整的日常记录，计算和考核有关责任预算执行情况，借以评价和考核各有关责任中心或责任单位的工作，并及时反映存在的问题。

责任成本的计算方法有直接计算法和间接计算法两种。

（1）直接计算法。直接计算法是将责任单位的各项责任成本直接加计汇总，以求得该单位责任成本总额的方法。其计算公式为

这种方法的特点是计算结果较为准确，但工作量较大（需逐笔计算出各项责任成本）。此法适合于所有的责任单位。

（2）间接计算法。间接计算法是以本责任单位的物流成本为基础，扣除该责任单位的不可控成本，再加上从其他责任单位转来的，该由本责任单位负担的责任成本的计算方法。其计算公式为(www.daowen.com)

这种方法不需逐笔计算各责任单位的责任成本，所以计算工作量比直接计算法小。在运用此法时，应合理确认该单位的不可控成本与其他单位转来的责任成本。

4.建立内部协调制度

各责任中心都有自己部门的利益，为此往往需要建立监督与协调机制来规范各责任中心的运作。例如，为了降低运输成本，运输部门愿意等待大批量的运输，而这样，就会导致货物出库慢、库存量增加。运输成本降低了，而库存成本却提高了。为了协调由此造成的库存成本与运输成本的冲突，在负责绩效考核的主管经理的协调下，公司仓储部门经理与运输部门经理达成以下协议：仓储部门经理允许库存水平高于期望值，只要库存水平超过期望值（可以根据库存目标精确地计算得出），高出部分的库存成本就被计入运输部门的账户，在绩效考核时予以考虑。

5.定期编制物流业绩报告

在实际工作中，对责任单位的责任成本评价考核的依据是责任预算和业绩报告。

责任成本的业绩报告是按各责任单位责任成本项目，综合反映其责任预算数、实际数和差异数的报告文件。

业绩报告中的“差异”是按“实际”减去“预算”后的差额，负值为“节约”，也称为“有利差异”，正值为“超支”，也称为“不利差异”。成本差异是评价与考核各责任单位成本管理业绩好坏的重要标志，也是企业进行奖惩的重要依据。

业绩报告应按责任单位层次进行编报。在进行责任预算指标分解时，其顺序是从上级向下级层层分解下达的，从而形成各责任单位的责任预算；在编制业绩报告时，其顺序是从最基层责任单位开始，将责任成本实际数逐级向上汇总，直至企业最高管理层。

每一级责任单位的责任预算和业绩报告，除最基层只编报本级的责任成本之外，其余各级应包括所属单位的责任成本和本级责任成本。

（三）责任成本业绩报告编制实例

下面以纵向责任单位为例来说明责任成本业绩报告的编制。

纵向责任单位系统内各单位责任成本的计算，是从最基层逐级向上进行的。一般是从班组（小组）开始，经部门（车间）逐级上报至企业总部。

1.班组责任成本业绩报告

【例 10-3】宏达物流公司下设运输、仓储、流通加工、包装、装卸搬运等多个部门，其中各部门又下设不同的生产班组，各班组均采用间接计算法来计算其责任成本业绩报告。其中流通加工部门A班组责任成本业绩报告如表10-1所示。

表10-1　责任成本业绩报告

表10-1表明，流通加工部门A班组本月归集的实际生产成本90 730元减去不应由该班组承担的折旧10 450元，并减去废料损失（系因供应部门采购有质量问题的材料而发生的工料损失130元），再加上从修理车间转来的应由该班组承担的修理费即为A班组的责任成本85 430元。

从总体上看，A班组当月责任成本预算执行较差，超支720元。但从各成本项目来看，“直接材料”中的“原料及主要材料”和“其他材料”共节约310元；“制造费用”中的“水电费”和“其他制造费用”共节约590元。“直接人工”实际比预算超支1250元，经查明原因主要是企业提高计件工资单价所致；对于由企业机修车间转来的修理费5280元比预算超支120元，还应进一步加以分析，看其是否因本班组对设备操作不当导致维修费用增大，还是机修车间提高了修理费用（如人为多计修理工时等）。对于节约的费用项目也应进一步加以分析，找出节约的原因以巩固取得的成绩。

B班组和C班组责任成本业绩报告略。

2.部门责任成本业绩报告

部门责任成本业绩报告也须按月定期编制。仍以例10-3为例，流通加工部门在编制业绩报告时，除归集本部门的责任成本外，还应加上3个班组的责任成本。其业绩报告如表10-2所示。

表10-2　责任成本业绩报告

续表

从表10-2中可以看出，流通加工部门的A、B、C 3个班组中，C班组的成本业绩是最好的，流通加工部门当月责任成本超支2210元，其中下属3个班组共超支1230元，本部门可控成本超支980元；A、B两班组超支合计为1580（720+860）元是成本控制的重点。对于流通加工部门可控成本中的超支项目，还应进一步进行详细分析，查找原因，采取措施，加以控制。

3.企业总部责任成本业绩报告

企业总部责任成本应包括所属各部门及管理部门的责任成本。所以当企业总部（财会部门）收到所属各部门报送的业绩报告后，应汇总编制企业的责任成本业绩报告。具体见表10-3所示。

表10-3　宏达公司责任成本业绩汇总表

表10-3表明，该公司销售收入实际数超出预算9160元，在抵减责任成本超支数1050元后，其盈利额实际数比预算数净增8110元。对销售收入增加数9160元的增收原因，还需要进一步加以分析，如看其是否与责任成本增加有关等。