物流活动最终得以实现必须通过配送才能完成。配送不仅可以增加产品的价值，还有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的，即需要配送成本。对配送的管理就是在配送的目标，即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡，在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。配送成本控制的策略主要有以下几个方面。

（一）优化配送作业

优化配送作业的手段主要有实行合并配送、差异化配送、混合配送、标准化配送及延迟配送等作业。

1.合并策略

合并策略包含两个层次：一个是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。

（1）配送方法上的合并

企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形式、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。因此如实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，不但可以在载重方面达到满载，而且也可充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。

（2）共同配送

共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合起来集小量为大量，共同利用同一配送设施的配送方式。其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥协调下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。

2.差异化策略

差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式及不同的储存地点。忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。如某公司为了降低成本，按各产品的销售量比例进行分类：A类产品销售量占总销售量的70%左右，B类产品销售量占总销售量的20%左右，C类产品销售量占总销售量的10%左右，对于A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存，C类产品仅在工厂的仓库才有库存，经过一段时间的运营，该公司的配送成本下降了 20%。

3.混合策略

混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成，而另一部分外包给第三方物流企业完成。采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，使配送成本最低。纯策略是指配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三物流完成。采用纯策略易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，因此采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。

4.标准化策略

标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致的附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。例如，服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。

5.延迟策略

在传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险。当预测量与实际需求量不符时，就会出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。若采用延迟策略，一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。

（二）提高配送作业效率

1.商品入库、出库的效率化

在配送作业中，伴随着订发货业务的开展，商品检验作业也在集约化的中心内进行。特别是近几十年来，条形码的广泛普及，以及便携式终端性能的提高，使物流作业效率得到大幅提高。在客户订货信息的基础上，在进货商品上要求贴附条形码，商品进入中心时用扫描仪读取条形码检验商品；或在企业发货信息的基础上，在检验发货商品的同时加贴条形码，这样企业的仓库保管及发货业务都在条形码管理的基础上进行。

2.保管、装卸作业的效率化

从事现代配送中心再建的企业都极力在中心内导入自动化作业，在实现配送作业快速化的同时，削减作业人员，降低人力费。特别是以往需要大量人力的备货或标价等流通加工作业，如何实现自动化是很多企业面临的重要课题。如今，为了提高作业效率，除了改善作业内容外，很多企业所采取的方法是极力使各项作业标准化，进而最终实现人力资源的节省。

3.备货作业的效率化

配送中心内最难实行自动化的备货作业。由于产业不同、商品的形状不同，备货作业的自动化有难有易。虽然从整个行业来看，各企业在推动自动化时会遇到各种难题，但是都在极力通过利用信息系统节省人力资源，构筑高效的备货自动化系统。备货自动化中最普及的是数码备货，它可以不使用人力，而是借助于信息系统有效地进行作业活动。具体来讲，数码备货系统就是在由信息系统接受顾客订货的基础上，向分拣员发出数码指示，从而按指定的数量和种类去正确、迅速地备货的作业系统。实行自动化备货作业后，各个货架或货棚顶部装的液晶显示装置会标示有商品的分类号及店铺号，作业员可以很迅速地査找到所需商品。如今，很多先进的企业即使使用人力，也都纷纷采用数码技术来提高备货作业的效率。

4.分拣作业的效率化

对于不同的经济主体，分拣作业的形式是不同的。对于厂商而言，如果是客户直接订货，则产品生产出来后直接运送到客户手中，基本上不存在分拣作业；相反，如果是预约订货，那么就需要将商品先送到仓库，等接受客户订货后，再进行备货、分拣，配送到指定客户手中。此外，对于那些拥有全国产品销售网的厂商，产品生产出来后运送到各地的物流中心，各地物流中心在接受当地订货的基础上，分别进行备货、分拣作业，然后直接向客户配送产品。(www.daowen.com)

（三）建立顺畅的信息系统

配送中心成本的降低有多种方法和策略。物流成本管理就是借助于顺畅的信息系统、导入自动化仪器、构筑信息系统等手段，力图做到配送中心内作业的自动化，从而节省人力资源，简化订发货作业，最终降低物流成本，缩短商品在途时间，进而真正做到商、物分离，使营业人员专心于经营活动，从而提高经营绩效。下面以场所管理和分拣作业的信息构成来说明建立顺畅的信息系统是如何降低物流成本的。

配送中心内的场所管理分为两种形态。一种是利用信息系统事先将货架进行分类、编号，并贴付货架代码，各货架内装置的商品事先加以确定，这是一种固定型的场所管理。在固定型管理方式下，各货架内装载的商品长期是一致的，这样从事商品备货作业较为容易，同时信息管理系统的建立也较为方便，这是因为只要第一次将货架编号及产品代码输入计算机，就能够很容易地掌握商品出入库动态，从而省去了不断进行在库商品统计的烦琐业务。与此同时，在商品发货以后，利用信息系统能够很方便地掌握账目及实际商品的剩余在库量，及时补充安全在库量。另一种管理方式是流动型管理，即所有商品按顺序摆放在空的货架中，不事先确定各类商品专用货架。流动型管理方式由于各货架内装载的商品是不断变化的，在商品变更登录时出差错的可能性较高。

固定型场所管理方式尽管具有准确性和便利性等优点，但是它也有某些局限性。也就是说，固定型管理和流动型管理各有一定的适用范围。一般来讲，固定型管理适用于非季节性商品，而季节性商品或流行性变化剧烈的商品，由于周转较快，出入库频繁，更适合于流动型管理。

（四）引入目标成本管理

对于配送中心经营的总目标，从表面上看，可能是以更高的服务质量且以更低的成本来完成向各个顾客的配送。但这只是管理上的目标，还应从更深层次去分析，即从财务会计的角度去分析，并且导入目标成本管理，设定一些具体指标，如成本、现金流量、净投资回报率、库存、净利润等分目标来进行具体的控制。其要点如下。

（1）在同一技术水平中，为了满足这些目标中的一些目标，应尽量减小对其他目标的影响。

（2）实现这些目标时，要以总目标——“经济效益”——为基准。

（3）把目标管理的重点放在控制影响成本降低的瓶颈因素上。

（五）利用作业成本法进行核算

在作业成本法下，以客户作为成本对象进行成本计算，能分析出企业向特定客户销售的获利能力。利用作业成本法计算相应成本，该类成本称之为“客户成本”。客户成本不仅包括生产环节发生的成本，还应包括销售环节和其他相关环节发生的成本。客户成本计算完毕后，再将所有与客户相关的收入和成本进行比较。这种分析能使管理人员了解各客户对企业盈利水平的影响，有助于企业选择合适的客户类型。

（六）实行责任中心管理

随着企业规模的扩大，企业应把配送中心作为一个责任中心来对待，并考虑划分出若干责任区域指派下属经理——配送经理——进行管理。责任中心是指企业中具有一定权力并承担相应的工作责任的各级组织和各个管理层次。

为了指导各责任中心管理者的决策，并评估其经营业绩和该中心的经营成果，企业实施责任中心管理的关键是制定一个业绩计量标准，包括制定决策规则、标准和奖励制度。利用这个标准，企业可以表达希望各中心应该如何做，并对它们的业绩进行判断和评价。

业绩计量标准制定的工作大体上可从两方面入手：首先，要详细规定各中心允许的和可被采纳的行为规范，并限制中心经理可以选择的行动方案，如指定供应商、禁止处理某些资产、限定项目投资的最高额度等。其次，还必须建立一套完善的奖励制度以激励中心经理，促使其行动达到最优化。

影响企业最高管理层实行责任中心管理，导致业绩计量标准调节机能失调的因素有以下几个方面。

1.目标不一致

比较理想的计量标准应该与企业总目标保持高度一致。但是在复杂的不确定环境下，任何一个单一的业绩计量标准都不可能保证分散经营的分部目标与企业总目标保持完美的协调一致。其原因在于以下几个方面。

（1）计量标准的选择带有人为因素，它与企业战略目标的相关性主要是靠高层管理者的主观判断。

（2）大多数计量标准是以内容业绩，而不是以外部机会为基础的，而有时候外部机会恰恰是影响企业总目标实现的关键因素。

（3）单一计量标准没有考虑到各中心当前活动对未来经营所带来的后果。

2.关系不协调

各中心的业务活动之间是相互作用的。一个独立单位的业务活动可能不仅影响到自身的业绩计量，而且也会影响到其他单位的业绩计量。因此，各中心之间转移价格的制定通常是最容易引起争议的。

3.避免过度消费

在责任中心管理中，因为各自负责任的考核标准不同，往往无法避免浪费现象的产生。例如，拥有费用支配权力的下级管理人员耗费无度——花巨资——装修办公室、雇用大量的临时工、无节制的职位消费，这些支出尽管会降低自身业绩，但只要他从过度消费中获得的实惠远远超过业绩奖励，就不能杜绝这种行为的发生。