具体项目人力资源规划的制订需要首先仔细研究项目目标、项目任务、项目组织分解结构，项目组织分解结构中的岗位，项目组织分解结构具体岗位的责权利安排，项目团队成员协调和组织信息沟通等方面的关系和要求，从而完成一个项目的人力资源规划。

（一）项目人力资源规划制订的程序

每个项目的目标、任务、资源和环境等都不同，所以每个项目都需要针对项目的具体情况开展这些方面的问题分析，然后做好具体项目的人力资源规划。为了确保项目任务能够在项目预算范围内按时、按质和按量地完成，每一个项目的人力资源规划制订都需要完成如图11-1所示的程序和步骤，具体讨论如下。

图11-1　项目人力资源规划制订的程序示意图

由图11-1中可知，项目人力资源规划制订程序中最重要的步骤有如下几个方面。

1.项目、项目工作分解结构和人力资源供给的研究

首先，任何项目人力资源规划的制订都需要研究项目的目标、要求、任务和环境等情况，特别是项目人力资源需要和供给方面的实际情况。然后，人们必须仔细研究项目工作分解结构，因为规划项目人力资源的根本作用是满足完成项目各项工作的需要。进一步人们需要研究项目人力资源供给的环境情况，以及是否能够找到项目所需的各种人力资源。最终这些方面研究的重点在于对已有的项目工作分解结构进行必要的更新，以便下一步根据项目工作分解结构制订出项目组织分解结构。

2.项目组织分解结构的制定

项目组织分解结构是制订项目人力资源规划的中间环节和主要依据，人们需要借助项目组织分解结构找出项目人力资源的需求。图11-2给出了根据项目工作分解结构制订项目组织分解结构的方法，在图中虚线以上的部分是某企业自行开展新产品研发项目的工作分解结构，而在图中虚线以下的部分是根据该项目工作分解结构进一步分解得到的项目组织分解结构。

由图11-2可以看出，这一项目工作分解结构中的每个工作包都对应有其所需要的项目工作岗位，这些项目工作岗位按照一定的部门化原则组成项目小组，这些项目小组进一步组成项目团队并由项目经理进行组织管理。所以项目组织分解结构给出了所有需要的项目工作岗位，人们可以根据项目组织分解结构的这些岗位进一步找出每个岗位需要多少人员与具体需要的人员种类要求等，最终分解得出项目人力资源规划。这是一种结构化和十分有效的项目人力资源规划方法，是已获得实践检验的科学项目人力资源规划方法。

3.制订项目组织岗位及其责权利安排

有了项目组织分解结构以后，人们就可以借此设计其中每个工作岗位的人员安排和责权利的要求了。首先是要将项目组织分解结构中最上一层（靠近图11-2虚线的一层）所给出的每个工作岗位做深入的分析，分析究竟需要哪方面的人力资源以及需要多少这些方面的人力资源，这就是项目组织规划或人力资源规划中必须开展的一项分析与设计工作。在确定项目组织中各个岗位所需人力资源的同时，必须分析和给出这些岗位的具体责任和任务，然后根据每个项目组织岗位的责任和任务安排好它们相应的权利和权力，以便这些岗位上的人们最终能够有足够的资源和权利开展工作和完成任务。

4.制定项目人力资源规划

根据上述步骤制订出的项目组织岗位的人员需求及其责权利安排，人们就可以制订项目人力资源的规划了。这种项目人力资源规划是一种相对总体性的计划安排，并不是具体的项目人力资源计划和安排。实际上项目人力资源规划就是一种由项目组织分解结构、项目组织岗位设计、项目组织各个岗位责权利的安排以及项目项目人力资源雇用计划所构成的项目人力资源整体计划文件。其中的项目人力资源雇用计划才是具体的项目人力资源的计划安排，所以项目人力资源规划最终必须落实到项目人力资源雇用计划。

图11-2　某新产品开发项目工作分解结构与组织分解结构示意图

5.制订项目人力资源雇用计划

项目人力资源雇用计划是关于项目具体在什么时间需要什么样的人力资源以及需要多少的计划安排，这种计划安排还必须包括项目具体在什么时间、哪些人力资源需要撤出或解雇的计划安排。例如，一个家居装修项目的人力资源雇用计划就必须计划和安排好泥瓦工、木工、电工、油漆工等各需要多少，哪些人在什么时候开展工作，在什么时候完成并退出工作，这些具体的计划安排就是家装项目的人力资源雇用计划了。这种人力资源雇用计划是依据上述各个步骤中所获得的信息，最终按照日历（日历给出的具体时点）进行计划和安排的。

（二）不同情况下的项目人力资源规划制订

项目人力资源规划必须考虑项目所处的组织环境及其影响，特别是项目人力资源主要是来源于项目实施组织内部的情况，更要考虑项目所处的组织环境的影响。通常，项目实施组织会有三种不同的组织环境，即直线职能型、项目型和矩阵型的组织环境。在这三种不同的组织环境或组织结构中，项目人力资源规划分别具有下列的特殊性。

1.直线职能型组织环境下的项目人力资源规划(www.daowen.com)

在采用直线职能型组织结构的企业或组织中开展项目工作时，其项目的组织形式是将项目任务分配给这种组织中的直线或职能部门去完成。所以这种组织中的项目人力资源规划实际中的项目组织岗位是设在组织的直线或职能部门之中并受这些部分直接领导完成项目任务的，因为在这种组织环境下项目组织岗位的责权利都十分有限且会直接受到直线或职能部门的制约。在这种情况下的项目经理权力有限，只是某种项目协调人而已。因为在这种组织环境中职能部门的职权是强势的，而项目团队和经理是弱势的。

这种环境下的项目人力资源规划和项目组织岗位设计都必须充分考虑组织环境的影响，合理安排项目组织岗位的责权利，合理安排项目经理的权限，安排好项目经理与团队成员和上级的各种报告关系。在直线职能型的组织环境下不要规划跨职能部门的项目团队，也少要设计和安排从项目组织外部去获取项目团队成员，少规划和安排专职的项目项目管理人员，而只是安排项目协调人去负责协调分散在各职能部门的项目工作岗位的工作。

2.项目型组织环境下的项目人力资源规划

这种组织是专门为完成委托的业务项目建立的，是一种项目导向型的组织，所以通常这种组织中的项目人力资源规划会按照图11-1所给出步骤和程序去做好项目组织岗位和项目人力资源雇用计划。因为在这种组织中的项目团队是专门从事某种委托项目而建设的，而且从这种组织内部获得的多数项目团队成员都具有自己的专长，他们都能够完成项目组织岗位所规定的责任和任务。所以这种组织的项目人力资源规划所规划的项目团队通常是一种相对独立和稳定的项目团队，这种项目团队的责、权、利相对较大，项目经理在项目预算、时间和人力资源管理方面的权力都较大，他们可以从组织各部门获取人力资源。

这种组织环境下的项目人力资源规划制订中必须充分考虑组织环境以及它的主要业务项目特性，在这种组织环境下的项目经理必须给予充分的授权，从而使项目团队具有足够的权利和人力资源更好地完成项目。同时，在项目人力资源规划中必须充分考虑项目管理人员配备及其责权利的设计，这种项目团队经理和项目管理人员多数都应是专职的并且具有较大的职权。只有这样才能使项目团队顺利地完成业务项目，实现业务项目的既定目标。

3.矩阵型组织环境下的项目人力资源规划

在这种组织环境下开展一个项目时，需要从各个职能部门抽调人力资源去构成项目团队，并且在项目任务完成后该项目团队即行解散。项目人力资源在完成各自的项目任务后（并非要等项目结束）就会回到原来的职能部门，所以这种组织中的项目团队也是临时性的。这种组织的项目人力资源规划必须充分利用组织内部的专业人员，减少从组织外部获取项目所需人力资源及其造成的浪费。在这种组织环境下的项目经理和项目组织岗位所具有的责、权、利相对比较平衡，项目经理在项目预算、工期和人力资源管理方面的权力也比较均衡，项目团队在获得人力资源方面的权利也比较均衡。

由于矩阵型组织可以进一步分为弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵三种不同的情况，所以矩阵型组织环境中的项目人力资源规划也会随组织环境的情况而变化。人们要充分考虑项目工作的范围和内容，根据项目工作分解结构设计和规划项目人力资源和项目团队的构成，确定项目组织岗位中管理人员的配备和管理小组的设置。当这种组织中的各种项目很多时，还应该考虑设计和组建项目办公室（PMO），专门负责整个企业的项目人力资源规划工作。

（三）项目人力资源规划的结果

项目人力资源规划制订的最终结果是给出一份项目人力资源的规划文件，该文件中的主要内容包括下述三个方面的结果。

1.项目组织分解结构图

通常这是由一份项目组织结构图和一系列的相关说明和描述构成的文件，它全面描述了一个项目组织中的权力传递和信息沟通关系。例如，项目组织分解结构就是一份说明项目组织中哪个部门负责项目哪项任务的组织结构图。项目组织结构可以是正式的或者非正式的，这主要取决于项目的大小和重要程度。

2.项目组织岗位及其责权利安排

这种项目组织岗位及其责权利安排包括两个层面，一是项目组织岗位的计划和安排，二是项目组织岗位的责、权、利的安排。在所有的项目组织岗位及其责权利安排中，项目经理的角色和责任是最为重要的。项目组织岗位及其责权利安排结果多数可以使用责任分配矩阵加以描述，这种责任分配矩阵的基本格式如表11-1所示。

表11-1　项目组织岗位及其责权利安排结果的责任分配矩阵示意

注：表中N代表与其无关而没有责任，A代表承担分析与评价责任，M代表承担计划、组织、领导与控制的管理责任，E代表承担实施的业务或技术责任。

3.项目人力资源雇用计划

项目人力资源规划最终和最重要结果是项目人员雇用计划，这一文件规定了在项目实施组织究竟在什么时间需要雇用哪些人员，这些人员在什么时候能够完成他们的使命并退出项目团队以及项目占用各种专业人力资源的人员和总共小时数等信息。项目人员雇用计划中还应包含的主要内容有人力资源获得情况安排、人力资源获得时间计划、人力资源退出时间的具体安排、人力资源培训与开发计划安排以及人力资源配备的计划与安排等。