项目经理除了要有上述各方面的角色、职责、技能和素质以外，还必须获得足够的授权以便可以领导项目团队开展项目实施工作。同时，项目经理也需要接受相应的管理，特别是针对项目绩效和成败责任方面的管理。

（一）项目经理的授权

项目经理的授权是一种工作授权，这种授权要求极高的责权利的统一。这种对于项目经理的授权始于对项目职责的分析，通常如果项目事关重大且任务艰巨而繁杂，项目经理就需要负更大的责任，甚至包括整个项目成败的责任。例如，战争中的将军就是一种典型的项目经理，他们必须对战斗或战争的胜负负责，所以他们就必须有与之相对应的授权。

对于项目经理的授权中，首先是管人的权力（Power），即驱使项目团队成员为实现项目目标而努力工作的权力。项目经理这方面的权力包括强制权、命令权、奖惩权等。项目经理要具有足够的权力，才有可能领导项目团队完成项目任务，这是最重要的授权或者说是授权的核心部分。

对于项目经理的授权中，其次是获得各种资源的权利（Right），即获得所有项目团队成员所需和为实现项目目标所做工作所需的各种资源的权利。项目经理这方面的权利包括获得资源的权利，获得各种相关信息的权利，获得各种必要支持的权利以及在项目实施中随机应变的权利，等等。因为项目经理首先必须拥有足够的权利，他才会获得必要的项目实施所需资源和项目团队成员激励所需的权威，然后才有可能领导项目团队完成既定的项目任务，所以这方面的授权也是项目经理全部授权中十分重要的组成部分。

（二）项目经理的管理

在给予项目经理上述各种授权的同时还必须对项目经理及其所获授权进行必要的管理，对于项目经理的这种管理主要包括：授权管理、绩效管理、激励管理等方面。因为如果对于项目经理只有授权而没有管理的话，就有可能出现项目经理滥用职权的问题。由于项目的一次性和项目组织的临时性特点，所以项目经理的职权也必须是有时效性和限制性的，这些都是项目经理及其授权的管理内容和范畴。

首先是对于项目经理的授权管理，除了上面提到的对于项目经理的授权必须做到责权利的统一之外，最重要的是对于项目经理授权的时效性和限制性的管理。其中，项目经理授权的时效性管理是指项目经理的权力随着项目工作的逐步展开和完成逐渐地被收回，而到了项目结束以后项目经理的所有授权就必须予以终止，否则项目经理就不是项目经理，而是“总经理”了。其次，对于项目经理授权的限制性管理是指项目经理的权力仅限于项目或项目团队，而不能超出项目的范畴，否则就是越权了。

其次是对于项目经理的绩效管理，项目经理是整个项目绩效的责任者，所以对于项目经理的绩效管理实际上就是对于整个项目绩效的管理。项目经理是整个项目绩效的关键所在，所以必须使用项目绩效管理的方法考核和管理项目经理。在项目管理实践中，有许多项目经理必须签署对项目绩效负责的责任书甚至要立下“生死状”，方能获得项目经理所需的授权，然后项目实施组织中的上级就必须按照项目责任书或“生死状”考核和管理项目经理以及整个项目的绩效，这是十分重要的项目经理管理。

最后是对于项目经理的激励管理，项目经理也是需要组织进行激励管理的对象，因为只有激励项目经理得当才会有更好的项目绩效。所以如何对项目经理进行激励管理就成了事关整个项目绩效甚至成败的重要工作。虽然项目经理的激励管理主要还是以奖惩措施为主，但是由于项目经理是劳心者，所以不能使用对于项目团队成员的奖惩措施作为项目经理奖惩的措施。项目经理更多需要的是自我实现和获得机遇等方面的奖惩，所以对于项目经理的激励措施必须做到“投其所好”，即按照效用理论和效用边际递减效应理论去发现对于具体项目经理有实际效用的奖惩措施。所以项目经理的激励管理关键在于调动他们的主观能动性。

本章思考题

1.一般项目都会有哪些不同的项目相关利益主体？

2.项目相关利益主体之间最大的冲突是什么？为什么？

3.如何能更好地解决项目相关利益主体之间的利益冲突？(www.daowen.com)

4.项目团队在组织结构、管理机制和管理方法上有哪些独特之处？

5.你认为项目经理在项目实施过程中如何才能更好地发挥项目团队的作用？

6.你认为项目经理应该如何针对项目生命周期的阶段开展项目团队的建设？

7.项目经理的概念性技能、人际关系技能和专业技术技能哪一个最为重要？

8.你认为项目管理办公室应该具备哪些基本的职能？这些职能有何用途？

[1]戚安邦.现代项目组织集成管理模型与方法的研究.项目管理技术，2003（8）.

[2]戚安邦.多要素项目集成管理方法研究.南开管理评论，2002（6）.

[3]戚安邦.论组织使命、战略、项目和运营的全面集成管理.科学学与科学技术管理，2004（3）.

[4]戚安邦.现代项目组织集成管理模型与方法的研究.项目管理技术，2003（8）.

[5]戚安邦.工程项目全面造价管理.天津：南开大学出版社，2000.

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