现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异，可以通过采用项目全团队的合作伙伴式管理或其他的一些细条与沟通的方法予以解决，这意味着在一个项目管理中必须全过程地开展项目全团队的集成管理。

（一）项目全团队集成管理的模型

项目相关利益主体及其组织集成管理方面的组织集成管理主要有两个方面。一是项目全部相关利益主体之间的组织集成管理，本书也将此称为项目全团队管理或项目全团队组织管理，这里所谓的“全团队”是指由项目所有相关利益主体所构成的虚拟组织；二是涵盖项目经理、项目团队、项目实施组织、项目全团队全部四个层次的组织集成管理。有关图10-6中给出的项目全团队管理的模型及其内涵和意义的讨论如下。

图10-6　项目全团队的构成及其集成管理模型示意图

由图10-6中可以看出，这种项目全团队的构成涉及所有与项目有相关利益的组织和个人，他们之间有两种不同的关系。一是项目合同关系，这是一种委托和受托关系，是一种由合同法调节的法律关系；二是合作伙伴的关系，是一种相互信任与合作的关系，是一种受商业信用等伦理道德调节的关系。这种合作伙伴关系的具体管理者就是处于图10-6中心的项目促进人（Project Facilitator），他负责协商、解决问题和实现全团队的有效沟通。

（二）项目全团队集成管理中的利益管理

几乎每个项目都会涉及多个组织的利益或义务，所以项目都需要开展全团队的组织管理。构成所谓“项目全团队”的是项目所有相关利益主体，就是那些在利益、责任或义务等方面与项目直接相关的个人或组织。通常，这些人们因为利益或责任关系而构成了一个项目的全团队，而在项目全团队集成管理中的核心问题是所有相关利益主体的利益管理问题。

本书作者多年的研究结果表明，项目所有相关利益主体是随着社会的发展和进步逐步细化的，这种社会分工细化的根本原因是人们可以借助社会化大生产的分工细化的途径而获得更多的利益和价值。例如，最初人们都是自己给自己盖房子，后来出现了房地产建筑商和分包商以及供应商等，再后来出现了房地产开发商和销售商等，随后甚至出现了造价工程师事务所、监理工程师事务所、项目代建制公司等一系列房地产业的社会分工。图10-7给出了项目全团队中相关利益主体按照社会分工增加劳动生产率和项目新增价值的原理。

图10-7　项目业主和承包商的劳动生产率水平和项目新增价值示意图

从图10-7可知，项目业主等非专业的项目实施者不但劳动生产率远远低于专业的项目承包商的劳动生产率水平，而且他们自己能够实现的项目新增价值也远远低于专业项目承包商所能够实现的项目价值，二者相差部分就是项目的新增价值盈余。当项目业主和项目承包商按照分工合作而构成项目全团队时，双方就可以分享这部分由于社会分工细化出现的专业化承包商因提高了劳动生产力水平而创造的项目新增价值盈余。

很显然，这种由于社会专业分工的不断进步所创造的项目新增价值盈余的道理也同样适合于项目设计商、分包商、供应商以及各种管理服务商，他们也是因为社会分工细化提高了项目各方面工作的劳动生产率从而收获了可供项目全团队共同分享的项目新增价值盈余。但是，如果这种由于社会分工细化而提高了劳动生产率所新增的项目价值盈余再分配方面出现不公和侵害他人利益的问题，项目全团队的合作就会被破坏且社会专业分工细化所带来的项目新增价值就会因为项目组织集成管理不当而造成损失或破坏，所以项目全团队的分工与合作需要有良好的项目全团队组织集成管理作为其根本的保障。当然，在项目实施和管理方面的社会分工过细也会带来劳动生产率与项目新增价值的降低，因为项目相关利益主体个数越多项目组织所需管理的组织界面就会成几何级数不断增大，这就会使得项目全团队组织集成管理的难度过高而无法实现或保障新增价值，所以项目全团队的组织集成管理也必须考虑社会分工细化所带来的集成管理方面的问题。(www.daowen.com)

（三）项目全团队组织集成中的全过程管理

项目所有相关利益主体并非从项目起始阶段就已经成为项目全团队的组成部分的，不同的项目实施组织会在项目实施过程中先后加入到项目全团队之中，所以项目全团队的组织集成管理就必须按照全过程管理的方法进行。

1.项目定义与决策阶段的项目全团队管理

在项目的定义与决策阶段，项目全团队的主要成员是项目业主和项目评估等方面的专家。在这个阶段人们要充分规划和了解现有和未来的项目相关利益主体各方面的要求和期望，以便能够充分考虑现在和未来的项目全部相关利益主体的利益关系及其合作伙伴式的管理安排与方法，甚至应该通过签订项目章程等方法开展项目全团队管理工作。

2.项目计划与设计阶段的项目全团队管理

在项目的计划与设计阶段，项目设计方和项目计划者成为了项目全团队新的参与者。在这个阶段人们不但要科学计划和设计整个项目，而且要科学设计和安排现有和未来的项目相关利益主体各方面要求和期望的管理，设计和安排项目全部相关利益主体的利益关系及其合作伙伴式的管理安排与方法，甚至应该通过签订合作伙伴关系协议等方法开展现有项目全团队管理工作，照顾和协调好所有项目相关利益主体在目标和利益方面的冲突。

3.项目实施与控制阶段的项目全团队管理

在项目的实施与控制阶段，项目总包商、分包商和供应商等逐步成为了项目全团队新的参与者，项目全团队的管理也进入到项目价值创造和项目利益划分的阶段。在这个阶段中人们要根据科学设计和计划安排的项目相关利益主体的利益与合作关系开展合作伙伴式的组织管理，按照签订的合作伙伴关系协议协调和解决好项目相关利益主体之间的利益冲突，努力创造项目价值的最大化和项目价值分配的合理化两方面的组织集成管理工作。

4.项目完工与交付阶段的项目全团队管理

在项目的完工与交付阶段，项目设计商、总包商、分包商和供应商等分别向项目业主交付项目产出物和结果，项目全团队的管理也进入到项目价值总结和项目利益结转以及项目管理与合同终结的阶段。在这个阶段中人们要根据既定的项目相关利益主体的合同与合作关系开展项目全团队解体前的组织管理工作，这是一种以结转项目及其价值和支付项目成本或造价为主的项目工作，所以这一阶段的项目组织集成管理工作也是围绕这些展开的。