申达股份在产业用纺织品发展的过程中，根据环境的变化，不断进行摸索、微调和优化，制定了公司《2008～2010年三年发展规划》和《“十二五”规划》，逐步确立了科学、明确的战略定位。

汽车用纺织品的定位：成为中国规模最大、品种最全的汽车纺织内饰件供应商。坚持推进实施“坯毯生产集约化、成型毯销地化、产品多元化、合资合作国际化”的四大战略，跟随整个企业同步发展。

纺织新材料的定位：成为膜结构材料、土工合成材料、过滤材料及其他产业用纺织品制造、销售和技术服务支持的集成供应商。通过不断研发具有自主知识产权的高技术产品，将该板块打造成为具有前沿性、前瞻性的新兴产业。

经过十多年的发展，虽然多有坎坷，但是申达股份始终不遗余力地推进实施既定战略的实施，坚持投入发展产业用纺织品板块，事实也证明了公司战略决策的正确性，为精细化管理指明了方向和目标。

制度建设与业务流程的细化、标准化是精细化管理的重要组成部分和精髓所在。没有规范的制度、完善的流程，管理工作就没有依据。为此，申达股份用精细化管理的理念重新审视制度建设工作，结合公司内控体系建设，完善制度、优化流程，强力推进精细化管理的制度建设。

根据产业用纺织品板块发展的特点，结合投资企业多、产品专业性强的实情，公司成立汽车内饰事业部和新材料事业部，如下图所示。加强两个产业用纺织品板块的管理，充分发挥公司总部、事业部和子公司三个层面的整体功效，建立起一套分工明确且相互联系、协调配合的内控制度体系，推进精细化管理的标准化和规范化进程。(www.daowen.com)

申达股份产业用纺织品板块的管理组织结构

申达股份在实施精细化管理过程中，建立了完备的制度体系。

1.明确制度内容，形成制度体系 明确规定各项管理行为的工作流程、工作内容和适用范围。将对业务流程关键环节的控制作为精细化管理的切入点，再造业务流程，细化工作程序和作业标准，做到每一项业务、每一个流程都不得缺少规定的任何一个环节。制订具体业务操作流程，固定流程中各个岗位、明确责任。按照统一规范、科学分类的原则，公司总部完成各种制度文件112大类、关键流程52个，重点落在战略管控上，内容涉及财务管理、项目投资、资产处置、人力资源、日常事务管理等多个方面。各企业根据公司总部的整体部署，结合各自实施精细化管理的具体情况，对采购、物流、库存、现场和设备管理及质量控制等制定具体实施细则，形成了自上至下的精细化管理制度体系。

2.强化制度落实，提高制度执行力 着力于营造“刚性”的管理环境，确保制度执行“无弹性”，公司研究制定了问责制度，无论是管理者还是普通员工，完不成工作目标或造成岗位失误、失职，就按问责机制追究其直接责任、间接责任和连带责任。同时，狠抓精细化管理目标的落实和考核，通过签订经营责任书，量化管理目标责任制，把工作目标分解落实到岗位、员工身上，切实提高制度执行力。