随着信息时代和知识经济时代的到来，企业逐渐处于一种特别庞大的、复杂的、变化频繁的和难以预料的环境中，时刻面临着生死攸关的挑战。而此时企业如果仍靠计划、经验和主观臆断来进行决策，很难保证生存和发展。所以必须实施战略管理，才能求得更大的发展空间。为了实现企业的持续生存和不断发展，不断完善和优化企业经营结构，着力提高企业综合素质，实现企业的多元化发展，抵御各种风险和认清自身的优劣势，公司在构建的企业中长期发展战略方案及措施中，提出了组织创新及企业文化发展战略、人力资源战略、品牌战略、市场营销战略、原料战略、生产运作及研发战略、财务及资本运营战略等企业战略管理，进而在同行业中进一步增强企业的竞争力，提高经营管理水平及对环境的适应能力。

1.做强主业，完善延伸产业链 作为一个棉纺织企业，华茂集团长期坚持立足主业，抓好主业，做精做优主业的理念。同时，以建设安徽华茂国际纺织工业城为契机，吸引国内外知名的企业入园合作发展，把现有的54万纱锭做出特色，纺精品纱、织精品布。华茂织染公司、德生印染公司和意大利佰斯特合作项目的投产并兴建，一举改变了华茂集团纺白纱、织白布的历史。现在，华茂产业链已延伸到色织、印染。投资新疆利华棉业，建立了自己的棉花基地，确保了公司优质棉花资源的供给；与德国品牌服装公司合资建立了时服公司和服装公司；千方百计延伸完善纺织主业价值链，把纺织主业做得更好。公司在烧毛丝光、典当拍卖、金融证券投资等领域进行多元投资，都是为了支撑主业、反哺主业，实现主业利润的最大化，使企业更具竞争力。

2.科技先导，拓宽国际视野 华茂集团在由计划经济向市场经济转轨过程中，眼光不局限于国内市场，而是主动捕捉国际市场信息，积极与国际知名公司“联姻”，借助其先进的技术，合作兴建企业。特别是华茂国际纺织工业城的兴建，进一步拓宽了国际视野。工业城建成后，将由染整、色织、针织、纺纱、服装、新型纤维加工、产业纺织品区及创业园等组成，形成产学研技术创新战略联盟，构建从纤维到面料及服装设计制造等各环节协同创新的科技服务体系。本着科技先导、全球视野、产业协同、品牌引领、龙头带动、生态和谐的发展理念，利用华茂集团的品牌影响力，吸引国际国内高端设计、研发、制造能力向工业城转移和集聚，推动原料、纺纱、织造、染整、服装、产业用纺织品协同发展，让华茂集团更快、更强地走向世界。

3.利用品牌效应，建设好工业城 华茂国际纺织工业城一期2851亩规划用地当中的1000亩已经布局完成，如图3所示，几家高档次、高素质、高环保、高附加值的“门当户对”企业已入驻。到2015年，工业城（一期）项目全部建成投产后，年可实现工业产值80亿～100亿元，利税20亿元，劳动生产率达到30万元/（人·年）。

作为带动安徽省纺织工业发展和安庆市建设千亿轻纺基地龙头的华茂国际纺织工业城，自启动建设以来，得到中国纺织工业联合会、安徽省委省政府、安庆市委市政府的高度重视和大力支持，并列为安徽省重点产业项目和全国14个纺织产业转移示范园区之一。中国纺织工业联合会王天凯会长和联合会领导就华茂工业城建设也都分别提出了明确的要求和具体的指导意见，并参加了工业城的开工奠基。安庆市政府为华茂集团充分发挥在国际国内的品牌效应，集聚纺织产业，着力打造设计、生产、营销、品牌运作的完整产业链，带动全市纺织产业发展，形成国内领先、具有国际竞争力的纺织产业基地和先进制造基地提供了政策和环境支持。

图3　华茂国际纺织工业城（一期）规划布局图

华茂集团在建设工业城上始终坚持以项目建设为工作的主抓手，促在谈项目早日签约、签约项目早日开工、开工项目早日投产、投产项目早日增效，不断推进工业城建设又好又快发展。工业城自开工建设以来，得到省、市各级领导的重视和关心，市委、市政府领导多次亲临现场督查、主持召开现场协调会，有力地推进了工业城的建设。一年来，在市委、市政府的坚强领导和市直属各部门的倾力支持下，华茂集团与各方面密切配合、精诚合作，着力破解土地、资金等瓶颈制约，坚持一手抓基础设施完善，一手抓招商引资和项目建设，工业城各项工作进展顺利。污水处理厂、蒸汽管廊、排污管网等一批基础建设工程竣工运营，11万伏变电所进入项目征迁和施工设计阶段，工业城发展环境日益优化、形象大幅提升。首批入城的德生印染项目已经投产、华茂色织项目基本建成试生产，特别是2012年11月28日，全国政协主席贾庆林在意大利总理府见证了华茂与意大利佰斯特公司合资的安庆华茂佰斯特纺织科技有限公司签约。这些重大项目签约落户、快速推进，使工业城产业集聚效应和建设成果加速显现。

4.注重细节，扎实开展6S管理活动 “天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。在激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。而任何一个管理上的细节失误，就可能造成工作上的被动或经济损失。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量，也就是人们所说的“蝴蝶效应”。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准，将会引起结果的极大差异。基于这样的认识，公司着手建立了精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。按照精心、精细、精品的要求去做好各项管理工作，细化目标、责任，关注细节，精耕细作，追求企业利润最大化。

根据精细化管理的要求，公司把注重细节贯穿于6S管理之中，并结合企业自身特点量身打造6S特色管理模式，以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全为6S管理内容，规范生产现场管理、责任区管理，优化生产环境等，每周6S管理小组对各分厂（公司）、部门进行检查考核。6S管理是企业现场各项管理的基础工作，对全面提升企业基础管理水平，全体员工的素养，及企业的形象，起到了良好的作用。

5.“两化”融合，着力增强企业发展动力 信息技术已经成为提升产品价值的重要手段，促进了工业产品的智能化和低能耗，为传统产业向绿色产业迈进提供了广阔的增值空间。华茂集团建立了较为完善的信息化管理体系，从1999年至今，公司不断引进国际先进设备，以信息化带动工业化，以工业化推动信息化，加强“两化融合”，全面打造数字化纺织企业。最先与东南大学合作开发“华茂信息化工程”（即MIS系统），建成了一个ERP框架下的管理信息系统。2004年，公司与东南大学再度携手对原有MIS系统进行升级，联合开发了“华茂生产智能调度及工艺设计CAD系统”。公司通过信息战略规划，着手建立信息系统平台，并实现远程实时控制管理和会议即时同步，对远在新疆、云南、湖南的分公司实现了远程网上系统管理。

目前，华茂集团基本上实现了财务网络集中核算、人力资源信息科学调配、物资设备网上采购、生产数据实时分析、计算机辅助配棉、工艺设计生产调度智能化、重要业务流程网上审批等。整个网络已覆盖了集团公司，其中敷设光缆近10公里，建立了安全规范的计算机机房，各种网络服务器12台，各层交换机100多台，华茂上网计算机超过500余台。公司将企业信息化定位于全局发展的战略高度，在基础建设、资金投入等方面加大对信息化建设的力度。几年来，公司累计对信息化建设投入达数千万元，使企业的信息化建设得到了显著提升。华茂集团先后被认定为“安徽省制造业信息化集成示范企业”、“安徽省数字化先进企业”、国家级信息化和工业化深度融合示范企业（2012年）。

6.构造轻资产经营，放大资本效益 按照公司3+1的发展战略和董事长的要求，销售借助华茂品牌的影响力，少投入多产出，通过委托加工和贸易的方式，努力构造轻资产经营，放大资本效益。销售业务进行分权化管理，权责明确，着力构建一个互补又富有弹性的销售组织架构。

如今恶劣的市场环境和复杂多样的市场需求，已经不再允许企业有单一的购买行为。为卖而买，切切实实为订单服务，如图4所示。华茂经营计划处和进出口公司是这一创新理念的忠实实践者。(www.daowen.com)

图4　为卖而买的经营模式

2012年，进出口公司进口棉花与去年同期相比增加51.03%。PIMA棉、澳棉、SJV棉、有机棉的进口供应，大大满足了市场高档漂白纱和环保概念的需求，为销售接单提供了强有力的原料保障。今年国内外棉花市场风起云涌，变化莫测，国内外棉价出现有史以来最大的落差。为了争取经济效益，加大加工贸易力度，并做好核销棉花工作，稳定了出口订单销售。

正因为有了企业内和企业外两条供应链的支持做基础，营销业务初步形成良好稳固的上下游关系，一些知名企业成为华茂稳定的外部资源供应链和产业链延伸中的无形资产，到目前为止，国内八个办事处覆盖中国东南沿海城市，中高档市场的集散地，呈现扇面结构。境外设有香港办事处、国外设有意大利办事处。每个办事处设立相应的客户经理为客户提供专门服务，通过提升服务价值来培养忠诚的顾客市场。

7.注重人才管理，为打造科技华茂储备人才 长期以来，华茂集团坚持不间断、多渠道、全方位地抓好员工教育培训工作。领导的重视、资金的保障，使员工教育培训的内涵不断延伸。每年公司都要举办各类学习培训班，进行全员轮训。特别是近几年，公司的教育培训工作进入了高潮期，无论是高管还是中层管理人员，或是普通员工、技术骨干都要分批、分层次地进行轮训和继续教育，以适应企业承接产业转移、加快发展的需要。据统计，华茂集团每年用于职教的投入多达480余万元。

华茂集团采取如下人才管理举措

（1）请进来，“借脑”办学。从20世纪80年代至今，华茂集团先后与东华大学现代远程教育、安徽财经大学、安徽职业技术学院、安庆职业技术学院等高校联合办班，建立人才定向培养机制，进行人才培养的战略合作。这为企业的工程技术人员和员工的成才，提升员工职业生涯搭建了重要的平台。2003年以来，参加现代远程教育学习的员工已有147人获得了国家认可的本科和大专学历。20位员工经过几年的刻苦学习，获得了东华大学现代远程教育学院颁发的学士学位，培养毕业的中专生达78名。目前，还有66名员工正在接受本科及专科教育。

（2）“本土化”培训，红红火火。公司每年都要举办值班长（工段长）、班组长、设备维修工、后备大班级管理人员培训班、总操作检查员及机械制图等9个班。2012年，企业就有4000多人次参加了各类培训，培训率占员工总数的50%以上。从2011年起，作为员工福利，公司规定，常日班员工每年带薪脱产学习三天。当年有1000多名常日班员工参加培训。经过培训，公司培养了一大批经营管理人才、专业技术人才和高级技工人才，使人才得到储备，优化配置了人力资源。员工们动手解决生产、技术、质量等难点、疑点问题的能力得到进一步增强。参加学习培训的员工，有的还走上了值班长、工段长或分厂厂长等领导岗位。公司每两年还对专业技术工人和相关技术人员进行职称评定，对工作成绩突出的专业技术人才给予不同级别的聘任，在任期内按月发放津贴。目前，华茂集团已有802位员工评聘上了工程、经济、财会、统计等岗位的专业技术职务，472位员工被聘为初级技师、二级技师及高级技工。

（3）举办各种竞赛，提升员工技能。公司每年通过举办设备及运作操作运动会，培养、发现技术尖子，对技术水平突出的员工进行物质和精神激励。同时，开展以分厂为主导，以技术人员为主体的技术小改小革活动，鼓励他们立足岗位，贴近实际，创新操作手法，优化工艺流程，不断对设备性能进行改良探索，积极对进口设备国产配件替代的可行性进行研究。2012年前三季度，各部门申报小改小革项目就达88项，不仅提高了生产效率，而且为公司降低了成本。

通过营造创新氛围、优化创新平台，华茂显著提高了人才利用效率，逐步形成了一支以工程技术人才为骨干、青年技术人员为基础、大批技术能手为补充，年龄结构合理、知识层次互补的“金字塔型”的人才结构。

8.推行民主管理，强化班组建设 华茂集团将自主管理、强化班组建设作为人才培养的重要环节。班组是企业的“细胞”，是企业一切工作的最终落脚点，华茂集团十分重视班组建设工作，注重动态管理，坚持日有活动、月有主题、季有亮点、年有提升，不断拉高建设班组标杆。2011年，公司制定了以围绕生产、经营和优质高产低耗为目标的《2011～2015年班组建设纲要》，将班组建设工作推入制度化、规范化的管理轨道。纲要以“坚持以人为本，尊重员工，激励员工，提升企业核心竞争力；坚持以员工与企业共建共享、共同发展为出发点，以提升员工技能、提高员工对企业忠诚度为重点，以组织员工参加各类学习、攻关、创新、劳动竞赛以及文体等活动为载体，不断强化企业的造血功能，使企业保持旺盛的生命力，为企业持续、健康发展提供人力资源的保障”为指导思想，努力打造并形成以普通班组、合格班组、优秀班组、标杆班组、命名班组为构架的班组建设“塔型”体系（图5）。

图5　“塔型”体系示意图

华茂集团积极组织开展“学习型班组”“工人先锋号”“优秀班组”“标杆班组”和“命名班组”等竞赛活动，使一大批“自检员工”“星级员工”“星级师傅”脱颖而出，极大地提升了班组的凝聚力、执行力和创新力。并在工程技术人员中设立国家级、省级、市级和公司课题攻关组，对攻关成果给予重奖。目前，公司共评选出150多个优秀班组，占班组总数的10%以上。评选出的“命名班组”、“标杆班组”，对企业各方面的工作起到了引领和示范作用，也进一步推动了员工自主管理和班组建设的扎实开展，不断提高了班组执行力、创新力和凝聚力。