联盟的发展与其各企业的发展通过商业模式的创新紧紧联系在一起，企业和联盟获得了经济效益和社会效益的双丰收。2010年，天竹纤维市场化3.6万吨，其中原料出口6600吨，占总量的18.3%，连续五年保持近30%的高增长速度，一个由单一原料生产企业发展起来的联盟在又好又快的道路上迈出了令人惊喜的步伐。

在产品开发领域，天竹纤维的开发实现了由产业化到市场化、优质化、系列化，再到功能化，最后实现高品质。联盟始终坚持天竹纤维的研发和创新，除常规品种（1.2旦×38mm、1.4旦×38mm、2.0旦×51mm～2.0旦×62mm、3.0旦×76mm）外，先后成功开发了应用于毛巾产品且适合欧美消费者的1.8旦×38mm天竹纤维；应用于高支纱（80支），在高档内衣和服装面料上具有广泛应用前景的1.0旦×38mm细旦竹纤维；色牢度好、成本低，能够降低染色带来的污染，在麻灰纱、色纺纱领域具有良好发展前景的有色竹纤维；在高支高密织物上具有广泛的应用前景的竹莫代尔等新产品。

天竹纤维尝试各种混纺技术，应用领域不断扩大，已经取得了极好的效果。天竹纤维普遍应用于毛巾、袜类、内衣、床品等领域，市场发展已经成熟。此外，天竹纤维也应用于西服、女装、衬衫、牛仔、时装、休闲运动系列等产品中。

正是凭借企业强烈的社会责任感、高度的诚信以及产品质量的保证，联盟生产的天竹纤维产品被多家国内外著名企业和品牌吸收为其原料，其中包括铜牛、雅格尔、梦狐、如意、江苏AB、阿迪达斯、耐克、三枪、歌迪、蝶安芬、李宁、贝利爽、七匹狼、恒美、利郎、洁丽雅、水星家纺、海澜家纺、梦洁家纺、九牧王等。

专家点评

经过长期的发展，我国纺织业已经形成了诸多产业集群。但是，作为既以纵向产业链为基础，又包括相关横向产业的一个产业集群，联盟则是我国纺织业中的一枝独秀。以吉林化纤和河北吉藁为首，以天竹纤维产业链条为纽带，以信息共享、资源整合开发为前提，以促进天竹纤维发展为宗旨，不仅开创了行业组织创新的先河，也开创了一个全新的商业运行模式，为“十二五”我国纺织企业管理创新提供了可以借鉴的宝贵经验。

联盟在构建的过程中，联手国内相关产业及科研院所共同开发天竹纤维及其下游产品，在急剧变化的国内外环境中能够及时调整市场、兼顾产业链利润分配。运用新型商业模式推动了整体市场的不断增大，有效扩大了联盟成员在产业链上不同层次的市场份额，“天竹”已经成为了国内外知名品牌。

天竹内部以联盟体制的构建作为突破口，在贯彻创新思想的前提下，将企业间合作作为战略调整的重点。促进天竹产业的有效合作的根本在于遵循了以企业比较优势为基础、以市场为主导、以企业为主体的原则，创新了运行机制。

以发挥联盟内各企业比较优势为基础的原则。产业联盟构建的目的是减少同行业内不同企业之间的恶性竞争，打破经济割据，发挥经济整合功能，提高整个联盟的竞争力。因此，联盟的构建正是以行业内各企业的比较优势为基础，平衡各企业对短期利益的诉求，着眼于天竹产业整体的长远发展。

以市场为主导的原则。联盟的构建尊重了市场运行规律。一方面，不同的要素供给结构和市场需求结构决定了联盟内企业的生产特征，能够避免联盟内的重复建设和企业结构同化；另一方面，要素供给结构和市场需求结构的变化也导致联盟内企业分工的重构，推动了联盟产业结构的升级和企业间的协调发展。(www.daowen.com)

以企业为主体的原则。联盟的构建始终坚持以企业为主体的原则，只有这样，产业联盟的运作才能有坚实的基础。在市场经济中，企业是资源组合配置的独立主体，它们在追逐利益最大化的内在动机与优胜劣汰的外在竞争压力下必须不断采用新技术和设备，提高生产和经营效率，寻求最有利于实现资源有效配置的合作组织形式，而联盟的构建恰恰为企业提供了这样的发展机会。

创新运行机制。联盟内形成的较为完善的动力机制、整合机制、激励机制和创新机制的运作，也为纺织行业内其他企业的合作提供了借鉴。

（1）动力机制。完善的动力机制是联盟得以持续、健康发展的保证。在发展的初期，联盟采取了企业与市场相互结合的行为模式和运行机制，最大限度地降低天竹企业成本，获得最大利润，并以此为平台驱使企业加入产业联盟，加强与联盟内其他企业的合作与交流，实现了企业持续发展的经营目标和商业模式的创新。

（2）整合机制。联盟将整合机制的中心问题定位在商业品牌的建设，其他诸如质量、诚信、学习、创新等都是围绕着如何维护产业品牌来展开。随着联盟的不断成长，联盟内所依托的企业和产品不断完善，形成了整体品牌，弥补了单个企业建立自主品牌需要庞大的资金投入的缺陷。通过产业联盟，整合联盟内企业的整体力量，加大广告宣传的投入力度，利用群体效应形成“区位品牌”，从而使联盟内的每个企业都受益。

同时，联盟以其独特的经济组织模式，使许多中小企业有限的资源能被有效地整合到天竹品牌产品的生产上，并通过产业链各生产环节中生产同类产品的企业的竞争和产业间不同企业的横向联合，实现有限资源的最优化配置。这个由许多单个企业有机整合在一起的企业集团，其竞争力不再是单个企业的简单加减，而是一种突变，形成了1+1＞2效应。

（3）激励机制。由于联盟内企业之间的合作与竞争都是在联盟内进行，而且竞争优胜的结果在产业联盟内可以立刻显示出来，并自动获得激励，从而刺激企业不断学习、不断创新。与此同时，产业联盟内部发达的网络关系使新的生产技能和管理经验通过人员的流动扩散到产业联盟内的其他企业中，不仅降低了各企业的学习成本和产出成本，而且降低了小企业的创业门槛和创业风险。

（4）创新机制。联盟内部着力于健全产业创新环境。面临提升传统产品和发展新兴产品的双重任务，企业要取得商业利润，必须依靠科技创新提供有力支撑。联盟的企业依靠科技合作在一些关键、共性技术方面取得重点突破。

由吉林化纤集团有限责任公司牵头的产业联盟，作为一种新型的行业运作模式和盈利模式在天竹行业领域取得了成功，造就了一批龙头企业，支撑了一批中小企业，行业整体利润得到了提高，产生了良好的社会影响，入选纺织管理创新大奖实至名归。

（天津工业大学：赵宏教授、周庄教授、马涛副教授）