1.基本实现了劳动密集型纺织向劳动高效型纺织的转化 与2003年相比，无锡一棉生产规模扩大了五倍，人员却由2600多人减少到1900人，万锭用工由80人减少到25人，不仅保持了全国棉纺织企业最好的用工水平，并且达到了国际先进水平，劳动生产率在全行业位居第一。

2.基本实现了传统粗放式纺织向现代精细化纺织的转化 信息化技术应用、节棉、节能水平在中国棉纺织行业中处于领先；高端纺织技术、高端品牌产品、高端市场层次都体现了现代精细纺织的成果，其水平达到了国内一流、国际先进，成为了世界顶级的色织、针织面料用户的供应商，被欧洲客商誉为全球最优秀的棉纺织工厂之一。荣获“中国名牌”，并连续多年荣获“色织产品精品奖”“色织产品开发奖”“针织用户信得过优等产品”等。

3.促进了经济效益和社会效益的显著提升 生产规模由11万锭扩展到50万锭；销售、创汇、利税等主要经济指标位居同行业前列，连续被评为“中国棉纺织行业竞争力前20强排头兵企业”“中国纺织工业500强企业”；同时，荣获中国纺织工业协会（2011年更名为中国纺织工业联合会，下同）颁发的“管理创新成果大奖”，中国纺织工业协会、中国工业和信息化部联合评选的“全国纺织工业两化融合突出贡献企业”和“全国纺织工业两化融合示范企业”等荣誉称号，并成为中国工业和信息化部“信息化与工业化融合促进节能减排试点示范企业”。中国纺织工业“节能减排技术应用示范企业”。

专家点评

后危机纺织振兴和传统产业新一轮增长，中国纺织“十二五”期间可持续发展的原动力是创新：技术创新、产品创新、机制创新、体系创新、管理创新等。而创新的最高境界是通过改革与再造，以（知识）资本为纽带将要素（劳动力、资金、设备、土地）资源优化重组，形成新的商业模式、赢利模式、管理模式或运作模式。无锡一棉能在普通的棉纺装备上，通过流程再造、工作法创新，在不增加劳动强度的前提下实现万锭用工25人以下，在提高企业劳动生产率和经济效益的同时又提高了工人收入，获得喜人的业绩。以软实力、巧战略破解了纺织行业重重困境：工人劳动强度大、招工难、劳动成本增加、企业利润被上下游挤压等。

无锡一棉的创新思辨和创新管理的实践对转型期的中国纺织企业有示范性，更有时代意义。无锡一棉在新思想指导下创造了新的工作法、操作法、产业组织、运作机制、管理模式，概言之是一场管理系统创新再造工程（Reengineering），树立了可持续发展的新标杆。

一、创新背景及意义

已有90余年历史的纺织老企业无锡市第一棉纺织厂在20世纪90年代初开始面临严峻的生存危机，“人员多、效率低”严重影响了企业竞争力。为改变低效率，创建高效纺织企业，无锡一棉走上了管理创新之路。

进入21世纪以来，国内纺织企业普遍遭遇了“招工难”的困境，从行业特点的角度来讲：纺织工人劳动强度高，工作环境较为艰苦（高温、高湿、噪声大），薪资水平却低于其他制造业。尤其是“80后”、“90后”不愿从事这一行业。近几年，棉纺织企业“用工荒”常态化和扩大化的趋势越来越明显，要破解用工难题，只有通过管理创新、技术进步和流程再造，才能从根本上解决问题。

自20世纪90年代便开始着力推行提高劳动生产率的无锡一棉经过16年的探索努力，已将万锭用工由过去300多人减少至25人，创出了全国棉纺织企业最好的用工水平^[1]，纺织劳动效率达到国际先进水平跻身世界先进水平，凭借改革创新巧妙地化解当前“用工荒”及未来劳动力成本上升带来的企业生存威胁、生存危机，同时，大大提升了产品质量和劳动力待遇，为同行业起到了示范作用，开辟了一条新路径。

二、创新策略

“提高劳动生产率”是无锡一棉遵循的核心理念，无锡一棉的管理者通过一系列紧密围绕核心理念的创新活动，最终实现了万锭用工25人的中国棉纺织行业奇迹。

1.生产组织模式创新和流程再造 为减少无效劳动，降低工人个体劳动量，无锡一棉打破了传统的作业方式，发展出全流程革新操作法。通过分工细化，同时结合设备技术改造简化员工操作，实施半成品集体更换，使作业顺序高效化，劳动效率明显提升，并提高了清整洁工作的效率，减少无效程序和不必要的人员。(www.daowen.com)

2.设备维修工作法创新 设备运行状态直接影响用工数量，无锡一棉实施设备维修管理创新，打破了几十年来沿用的周期性平车、揩车，重组维修队，划分责任区，以设备动态检查和维修为重点，创新实施了以“包机到人，动态维修，责任明了”为特征的小包机设备维修方式，实行设备24小时动态维修。精减人员并减少工作量，减少检修信号，设备状态明显好转，提高了劳动效率和设备维修的有效性，提高了品质。

3.模块化用工模式创新和新知识员工培养 实施创新的24小时动态维修的小包机方式要求维修队的灵活性，这意味着设备维修人员的全面性，以“机电一体化”和“一专多能”为目标拟订员工分段培训计划，对员工进行多工种培训，打破工种界限。在此基础上，队伍整体重组，实现灵活高效的目标。通过培训，提升知识员工素质能力，为设备维修管理创新和重组运转作业流程创造了条件。

4.激励制度创新 创新的工作流程和用工模式不但要求工人“一专多能”，还要求工人可以灵活组队解决各类问题。这就意味着工人要接受更多样化的专业培训，掌握更多技能。将员工的技能多样化列入薪酬考核标准，大大激励员工主动参与培训，发展多项技能，减少为顶班的备份员工，双倍薪酬激励顶班工人，适应创新生产模式的需要。

5.管理思想创新 管理模式的创新源自思辨的创新，无锡一棉摒弃了传统固化的思维定式。管理模式以专业简化（Simplicity）、流动重组（Mobility）、灵活柔性（Flexibility）的思路再造工作流程，重构生产组织，明确效率质量目标，完善责权体系和激励机制。破解了用工效率低、质量差、负荷重、成本高的多重难题。

三、绩效

经济绩效：通过革新举措，创新重组运转作业流程，扩大了人员看台，细纱千锭/时断头达3根，万锭用工稳定在25人以内，提高了劳动效率，同时革新后的运转操作作业也更利于产品质量的提升。破解用工困境，提高企业的综合效益，其产品品牌声誉大幅提高。

社会绩效：通过提高劳动生产率，使工人工资待遇水平得到提高，改善工人劳动环境，降低工人劳动强度，简化操作流程，使工人稳定性更高。有效解决了招工难等社会问题，很好地履行了社会责任。

四、示范推广意义

基于装备技术进步和创新，更领先管理创新整合要素资源，删减无用功，通过对原有的劳动要素重组，制定适宜当前条件的制度规范，实现劳动生产率大幅提升，将优势与能量发挥到极致。管理创新以提升组织效率为引领，结合精益生产的理念，对设备维修模式和运转作业流程进行创新变革。一棉的创新模式对中国的棉纺企业甚至纺织行业其他部门都有普适借鉴意义；一棉的创新实质是生产要素重组，并不需要大量额外投入，且不受技术条件限制。因此，一棉的模式可推广、可操作，将对中国纺织业能级提升产生巨大的推动作用，也提供了一个革命性创新的范例（不仅是棉纺业）。

（东华大学：顾庆良教授、张爱甜博士、陈悦硕士）

【注释】

[1]中国棉纺织行业协会调研结果显示，目前国内棉纺织企业用工水平相差悬殊，有些企业万锭用工还在150人以上，有的甚至达到180人，而中等水平的企业能控制在60～80人的范围内。