管理方式效能低，劳动用工多，是传统国有纺织企业竞争力不足的主要因素。在劳动力资源趋于紧张，劳动力成本不断上涨的状况下，能否由过去劳动密集型纺织向劳动高效型纺织转化，已成为一个关系到传统国有纺织企业生死存亡的问题。无锡一棉依托信息化管理平台，根据现代纺织设备的特点和劳动力资源形势，大胆改革传统的劳动管理，探索高效型的劳动组织方式，努力提升劳动生产率。

1.实施以“集换”为核心的无疵操作方式 运转值车工人，是纺织厂最大的用工群体。20世纪50年代初，国家纺织工业部在全国棉纺织行业推广运转操作法，并一直在行业内长期沿用。无锡一棉在全行业率先打破了这一传统，实行新的运转操作方式。传统操作法的基本方式是：（以细纱为例）值车工人按照规定的看台数，按规定的巡回路线进行巡回值车；在巡回中发现断头要接头，并按规定做机台清理整洁工作，同时每台车要分段替换粗纱，替换时还要“包头”。这种方式暴露出许多弊端：对在车台运行中做清洁，易产生纱疵，影响质量；接头、清洁、换粗纱交叉作业，流程复杂，技术难度大，不利于在劳动力流动加剧的形势下缩短培训时间；在巡回作业过程中有许多无效劳动，且限制了扩大看台，制约劳动生产率的提高。

无锡一棉针对传统操作法存在的弊端，对操作内容重组分类，推出了以“集换”为核心的无疵操作方式。“集换”就是在细纱生产中集体换粗纱，在并条、条卷等生产中集体换棉条筒；并在“集换”时集中做清洁工作，这样，做得彻底又不会造成纱疵，有利于保证质量，且减少了巡回中的无效劳动，为扩大看台创造了条件。此外，接头方法全面革新，操作简单，有害疵点专门清除或均通过清纱器清除，值车工的操作强度大幅减轻，作业流程变得简单，操作培训时间也大大缩短，看台面全面扩大。在产品趋于高支化，落纱周期延长后，“集换”、清洁工作改由落纱工承担，通过合理分工调度，使落纱工的工效得到了提高。按照这种方式思路，通过对工作内容的重新分工组合，根据各工序不同特点加以适当调整，新的运转操作法在全厂各工序得到推广。

新的操作方式实施后，在有利于稳定产品质量的前提下，细纱值车工的看台由4台扩大到30多台，工效提高了7～8倍。

2.实施“保质、包机、动态”三特征的设备维修方式 设备维修工人，是纺织厂第二大用工群体。纺织行业传统的设备维修方式，是由国家纺织工业部于50年代初期在全国推广的“五三保全工作法”，其基本方式是，按照一定的周期对纺织设备进行平车、揩车维修。这种方式不仅用工多，而且忽略了设备好坏的动态性，维修的目的是以完成周期为目的。

无锡一棉针对现代纺织设备的运行特点，实施以“以产品质量为中心，包机责任落实到点，动态维修落实到点”三位一体为特征的新型设备维修管理方式。新方式打破了几十年来沿用的周期性平车、揩车模式，以设备动态检查和维修为重点，重组维修队，划分责任区，包机到人，实行设备24小时动态维修。新方式改进的重点在两个方面：一是由周期性的维修保养改为动态性的维修保养。解决了维修“目的”问题。原周期性的维修忽视了设备的动态性，状态不好的设备，没到维修周期仍需照常运行生产；而运行良好的设备到了维修周期，也需停产维修；存在安全隐患和“费工费料”的弊端。采用新的动态维修方式，依托信息化系统实时反映的产品质量信息、设备状态，可以及时调整周期维修内容，突出设备状态的动态维护，有效消除了这种弊端，在保障设备良好运行的同时，“节工节料”，提高了效率。二是由多人分工、共同维修改革为包机到人。这改变了传统工作法分工过细，却又责任模糊的局面，在提高工效的同时，责任也更为明确。

新的设备维修方式实施后，设备状态良好，使用效率明显提高，纱线品质一流，维修用工只有原来的三分之一。(www.daowen.com)

3.创建人力资本管理高效体系 无锡一棉依靠信息化系统，能够实时掌握在职人员、到岗人员等信息。依此调整运转班制，由三班运转改为二班轮休，每月值班长提前排好人员工作表，有计划地安排员工年休、轮休和请假。当班员工出勤出现紧张时，值班长只需在本班调度员工，避免了原来跨部门调度和倒班限制的难处，这样在提升效率的同时，也具有满足员工的个性需求的高度弹性，使班制设置体现出高效、灵活又具人性化的活力。同时，通过信息化的实时监控，对每班的实际用工进行有效监督和跟踪。

无锡一棉根据每个部门的人员组成，每个员工的专长，采用灵活的兼、并、带方式，一企多制，一岗多制，适才适用，发挥出最大的个体潜力和整体潜力。

无锡一棉依靠技术进步和工作法创新，使复杂工作专业化，运转看台作业简单化，大量的一线员工通过简单培训就能上岗工作，在保障质量的前提下，既有利于适应劳动力流动形势，又利于减少用工。

重组作业流程，建立高效型劳动组织方式，使无锡一棉创出了国际先进的用工水平，极大地提升了劳动生产率。

流程再造

流程再造是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。迈克尔·哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专业技能越来越普及，部门和个人可以自行完成更多的工作。三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。七是要从源头上一次获取信息。八是领导层要支持。