为什么有些中层经理一直晋升不到高管或者合伙人的层次呢？因为他们总是不断的跳槽，在哪一家公司干的时间都不会很长。为什么会这样呢？就是因为他不懂得“只有先适应环境，才有机会改变环境”的道理，还没有站稳脚跟，就想改天换地，结果往往是以失败告终，不得已就会再一次“跳槽”。

作为刚刚加入一家公司的中层经理，要露两手给大家看看，表现一下自己的本事，这是一种的正常的心态。如果是做一件平时团队应付不了的事情，比如要回来一笔很难要的应收款，签订了一个非常有难度和含金量的订单，研发了一个行之有效的管理小工具等，有助于在公司中快速树立权威，站稳脚跟，为下一步发展奠定良好的信任基础。但是有的中层经理上来就想做大的改革，比如战略调整、模式调整、队伍调整、考核体系调整等，这种变革往往到一半就会夭折。

为什么急于变革会夭折呢？因为自己过去的管理经验和方式，不一定适合于目前公司的实际情况，自己的管理理念不一定适合目前公司的文化，如果操之过急，可能会引起员工的逆反心理。即使老板支持你，但是如果你与员工的矛盾冲突达到了不可调和程度，必须要有一方离开的时候，老板通常不会让老员工们失望。

因此想要变革成功，需要做好两件事情：第一，亲自去解决一个难题，让员工看到你的实践能力，在员工心目当中树立威信；第二，全面了解公司的实际情况，特别是自己所管辖部门的问题根源和本质，研究总结前期解决办法的经验教训，再把自己的方案融合进去，看看能否解决问题，想想会遇到什么困难，自己有没有应急预案。先把这些问题回答清楚了，再出台改革的实施方案。

俗话说，新官上任三把火，千万不要理解为上任就要“点火”，而要审时度势寻找最佳的“点火”时机，如果操之过急，往往适得其反。因此，选择适当的机会，采取有效的方法，逐步推进变革，中层经理才能在一个新的企业站稳脚跟，并获得长足的发展。

刘经理是老板刚刚请来的人力资源部经理，曾经在一家大企业做过五年的人力资源专员。来到这家公司之后，他发现人力资源管理的基础非常薄弱，高管分工不清，部门职能不明，只有招聘辞退，没有培养训练，只有工资体系，没有绩效考核，公司里边干好干坏一个样，大家都在“吃大锅饭”，优秀的员工没有积极性，落后的员工也没有压力，混日子的现象非常严重。于是刘经理准备从薪酬体系入手进行改革，她结合自己的管理经验，起草了公司《薪酬绩效管理制度》，并报送老板审批。一个月过去了，两个月过去了，一直没有任何消息，老板不说同意，也没说不同意，他提醒了几次，老板一直说“再考虑考虑”。(www.daowen.com)

这是为什么呢？原来老板拿了这套薪酬绩效制度，私下与几个部门经理进行了单独沟通，征求他们的意见，结果遭到了这些部门经理的一致反对。他们认为公司现在的制度不需要改革，如果执行这个新的制度，恐怕会有很多员工辞职。

刘经理被蒙在鼓里，百思不得其解，于是向我们公司的咨询顾问请教。顾问在了解了基本情况之后，做出了以下几点分析：第一，老板请你来的目的就是要打破“大锅饭”，激发团队活力，提升公司效率。从这点上看，你和老板的目标是一致的，因为老板不了解人力资源工作的基本原理、方法及工具，无法评价你提出的薪酬绩效制度是否合理，所以不敢下定决心。第二，几个部门经理不愿意考核，不是因为员工会辞职，而是他们担心改革会影响自己的利益，在收入方面产生差距，工作压力也会增大。第三，这家公司的文化还是创业期的江湖文化，没有转型为执行文化和职业文化，老板比较软弱，缺少魄力。因此，这场变革不是一蹴而就的，需要上下打通、逐步实施才能成功。

为此，我们给出了几个对策：第一，请老板参加人力资源管理的培训课程，真正了解人力资源管理对公司经营的本质作用，了解薪酬绩效考核体系设计的原理、方法和评价依据。第二，修改和完善薪酬绩效制度，重点是将团队的业绩跟部门领导的业绩挂钩，比如生产部门实行班组计件承包制，公司制定分配原则和标准，把分配权交给班组长和车间主任。第三，制定一个试行计划，也就是在试行的两个月当中，只考核评分，不兑现奖惩，然后让中层经理和员工们对比一下，在制度实施前后，自己收入到底会有什么变化，也就是向大家实际证明一下，有业绩的员工收入会增加，而没有业绩的员工收入就会减少。如果制度有不合理的地方，可以及时收集意见建议，进行完善和修改，以防止新制度脱离公司实际，造成公司管理混乱。

当我们按照这个思路和方法操作之后，整个人力资源结构得到了优化，新的薪酬管理制度推进非常顺利。