我在《执行就是要结果》一书中，已经把外部客户和内部客户的概念说清楚了。在这里，我再强调一下部门之间的关系，从本质上来讲就是内部客户的关系，上游部门把下游当成客户，下游部门也应该把上游部门当成客户。既然是客户，就要敬畏客户，而不是怠慢客户，要满足客户全部的合理要求，而不是满足一部分要求，要完成对客户的结果承诺，而不是答应之后不去做。我们的团队只有把内部客户价值上升到信仰的高度，部门协作才真正拥有了共识基础。

当财务部向我要统计报表的时候，我是否把财务部当成了内部客户？如果当成内部客户，就会理解财务部收集报表的意义，只有做好统计与核算，他们提出的财务数据和财务建议才会科学精准，对公司的决策才具有重要的参考价值，对每个部门的成本管控才具有重要的指导意义。因此，我应当及时、准确、全面、真实地上交统计报表，并随时接受财务部的询问和调查。

反过来，财务部也应该把提交报表的部门当成客户，要认真检查我们的报表是否有简单通用的模板，避免给上报部门增加不必要的工作量；要在第一次要求上交报表之前，对填写报表的统计人员进行专业化辅导，最好是做出样本示范；如果正赶上其他部门业务繁忙，可以宽限几天，但是对那些有条件按时上报而故意不上报的部门，要及时给予警告和处罚。(www.daowen.com)

同样，生产部要求采购部要及时准确地采购原料，那么生产部所提交的计划就要有提前量，内容要做到全面、准确、无误；销售部要求技术部给客户讲解解决方案，就应当将客户的全部信息及时提供给技术部；策划部要求店面开展促销活动，就应当详细讲解促销方案，直到他们彻底理解、能够做好为止……

因此，我们从理念上必须要搞清楚，不能把其他部门要求我们做的工作，当成别人给自己增加的额外负担，也不能把自己给其他部门提供的支持与配合，当成是我送你的人情、我还你的人情，这些文化都是江湖文化，而不是职业文化，在我们部门配合当中要坚决反对和屏蔽。