企业中的供应链有两种，一种是大供应链，也就是我们的上游客户和我们的下游客户，以及处于中间的我们公司内部的运营，共同组成一整套业务运作链条。另一种是小供应链，也就是指我们公司内部的运营系统，这个系统一般是以销售部为前端，以采购部为后端，以一线业务部门为运营主线，以职能部门为后台保障，最终为客户提供优质产品和服务的内部合作。

一谈到公司业绩，人们往往习惯地认为，要么是销售部或者市场部门的事情，要么就是项目部或者生产部的事情，而其他部门总觉得与自己关系不大，这是一种错误的理解。正确的理解应该是，有的部门跟业绩有直接关系，有的部门与业绩有间接关系，而往往与业绩有间接关系的部门，对业绩目标的实现却起着极其重要的作用。

比如销售部业绩不好，与人力资源部有没有一定的关系？如果我们的招聘、培训没有做好，薪酬绩效考核制度不完善，即便销售部经理再努力，但是要人没人，要能力没能力，要激励政策没有激励政策，他们如何去市场上面对客户和竞争对手？比如生产部门的成本控制做得不好，我们的市场报价总是忽高忽低，这与财务部有没有一定的关系？如果我们的生产成本核算不清楚、不精准，请问生产部经理怎么能知道生产成本控制达到了标准？销售部经理怎么能正确报价，以确保公司获取合理的利润？比如最近一段时间员工的工作积极性普遍下降，生产效率降低，请问与行政办公室有没有一定的关系？如果我们的员工吃不好、住不好，生活环境和工作环境都非常差，请问员工的工作积极性从哪里来？(www.daowen.com)

因此，在内部供应链当中，每个部门都是其中一个关键节点，如果某个部门或某个部门担负的职能不能发挥应有的作用，我们内部的供应链就会效率低下，甚至断裂停摆，这就要求我们部门经理必须要有部门之间配合工作的意识和能力。只有业务部门全力以赴做市场、做供应、做服务，职能管理部门及时提供组织管理、监督指导和服务保障，我们的团队才能形成一个高效运转的运营链条，创造出更好的公司业绩。

所有的部门经理都必须要懂得，没有绝对的本部门工作，我们部门的工作本质上都需要为其他部门提供价值。换句话说，如果不能为其他部门提供价值，我们的部门就没有存在的意义了。