华为倡导“聚焦有意义的创新”，什么意思呢？就是围绕公司的战略，利用有限的资源，让创新成果直接应用于公司的产品、技术，或者模式，同时确保创新的投入产出比最大化。创新性研究从理论上讲有两类：一种是基础性创新研究，另一种是应用性创新研究。基础性研究通常离实际应用还有一段距离，比如数学家破解了一道世界性难题，成功证明了一种新的算法，就都属于基础性研究。如果有一天这种算法能够应用在计算机技术、互联网和云计算系统上，并产生实际的商业价值，就属于应用性研究。

对于某些大型科技企业而言，他们本身就设有基础性研究机构，比如阿里巴巴成立了达摩院，其涉及的许多基础性研究内容与阿里巴巴的主业并没有直接关系，但是他们的研究成果有可能在某个应用领域实现颠覆性创新。在2020年抗击“新冠肺炎疫情”期间，阿里达摩院的基因测序AI算法，在浙江省疾控中心全基因组检测平台上线之后，将疑似病例基因分析时间由原来的数小时缩短至半小时，在提高效率的同时还可精准分析病毒变异情况。类似的机构还有腾讯的“AI实验室”、百度的“深度学习技术及应用国家工程实验室”、华为的“2012实验室”等，还有国外的谷歌“X实验室”、微软研究院、IBM实验室等，这些都属于基础性研究机构。

但是对于大部分中小企业而言，我们没有那么大的实力去从事基础性研究，更多的创新应该围绕着公司的战略，围绕着我们的主业，围绕着现有的产品和服务升级，在经营领域开展跟随式实用性研发与创新。

比如我们是生产电视机的企业，彩色电视机从CRT、LCD，进化到TFT-LCD，再进化到高分辨率、大屏幕液晶投影电视，目前升级到了智能电视，每一代电视技术的进步，都给人们带来了全新的视觉体验。这就是聚焦战略，但是如果生产电视机的企业去研究农业，就属于跨界经营，原有的技术无法应用到新的领域，失败的可能性就比较高。(www.daowen.com)

有一家公司是做卡通形象设计外包业务的，国外知名的大型游乐场委托他们设计卡通形象，先制作出图纸，再由他们交给其他企业生产卡通人物和娱乐设施。他们的技术总监就提出来一个想法：“图纸都是我们画出来的，最后一步就是做生产和工程施工，整个产业的大部分利润都让别人挣去了，我觉得太可惜了，现在政府在推动特色小镇，我们也建一个卡通小镇吧。”老板也觉得有道理，但是心里没底，就让这位总监先尝试一下。紧接着公司创立了自己的品牌，与一个镇政府合作，批项目，投资金，盖工厂，买设备，招工人，做产品，建工程，战线越拉越长。由于是全新的业务方向，资金预算、人才配备和管理能力都有些跟不上，最后这位总监只能亲自到现场和工地督战，本职的设计业务也顾不上了。经过两年的挣扎，项目没有成型，公司投入的1000多万元打了水漂，还要偿还银行贷款，这个创新以失败告终。因为做设计与做生产，做生产与做施工，做施工与做运营，都不是一个专业，业务链条太长、跨度太大，自己就掌控不了，放着自己的优势不去发挥，专挑自己的劣势去投资，这是典型的毫无意义的创新。

痛定思痛，公司重新检讨并梳理了发展思路：为他人代工是公司的现金流业务，必须要持续做强，同时在这个基础上可以做产品的升级延伸，可以尝试文创产品设计与外包生产。大家认为这个创新方向比较靠谱，他们取得了国外卡通文创产品的设计授权与经销权，又与国内一些知名景区和博物馆合作，创作特色文创产品。由于他们的设计技术精湛，外包加工也比较专业，竞争产品也比较少，公司业绩大幅上升。经过一年的奋斗，新业务的利润占比达到40%以上，而且增长势头良好，设计总监将功补过，终于做了一次有意义的创新。

我们许多中层经理有这样一种心态，认为公司的产品、业务太单调，不想在传统产品业务上做进一步升级，而是想做一些突破性产品和服务，或者看到别人做得好，自己也想去做，其实这可能会给公司挖一个“大坑”。如果不能根据我们的核心能力去研发和升级自己的产品和服务，这种创新风险是一般公司承受不了。理智的方式应该是认真研究细分市场，定位公司的核心竞争力，找准潜在的目标客户，然后不断升级产品和服务的功能，完善解决方案，提高服务的附加值，发挥我们的核心优势，才能获取更高的利润，我们鼓励和提倡这种创新。