公司人少事少的时候，老板还有时间亲自指导员工，手把手地教会员工做业务，但是等公司做大了，老板就不可能直接辅导员工了，这个任务就交给了中层经理。

员工业务能力不强的时候，中层经理一般有四种处理方式：第一种就是单纯的指责批评，这是最糟糕的方式。第二种是给员工讲道理，员工听了很认同，但是依然不知道具体该怎么做，这是一般中层采取的方式。第三种是给员工一些工具和方法，让员工自己去看，自己去练习，如果员工自己学不会，那是他的学习能力不行，中层经理没有跟踪辅导的意识。第四种是自己意识到给员工的工具和方法有些粗糙，如果没有详细的讲解和示范，员工根本就看不懂，中层经理就会与员工一起搞清楚操作的每一个细节，最好再做一遍示范，一直到员工掌握为止，就像我们上边讲述的教练实战“四步走”一样，一步一步做好，这是真正的教练型中层。

有人会说，如果每个员工都需要这样教的话，中层会不会太累了？不会的，因为这样的员工毕竟是少数，况且我们细细地教了一遍，重新总结出来的流程方法，可以复制到其他员工身上，也就节省了中层经理辅导其他员工的时间成本。这是一种非常高明的管理方法，教练做得越细，方法总结得越好，复制团队的能力就越强，管理团队也就越轻松，只不过在打基础的时候，需要耗费大量的时间和精力，但是一旦基础打好了，复制起来就会非常轻松自如。(www.daowen.com)

如果团队的人数很多，中层经理一个人短时间内训练不过来，最好的办法就是先复制出几个“助教”，选拔一些优秀的员工或者小组长，先把他们复制出来，不仅要教会他们技能，还要教会他们传授技能的方法，然后把他们任命为自己的“助教”，去训练更多的员工，以一带三，以三带十，团队将不断地复制和裂变，再多的团队也能够复制出来。

细细地教，既能表达出自己对员工的真诚关爱，又能够解放自己，让管理变得轻松，这是两全其美的事情，也是教练型中层管理智慧的体现。