一场球赛结束了，除了比赛成绩之外，队员更在意的是教练对自己场上表现的评价。如果比赛结束了，教练扭头就走，跟队员一句话都不说，或者说得含糊其辞，我们想一想队员会有一种什么感受，可能会集体发懵。

教练暂时不说话，也许是一种工作策略，但是如果这个教练总是不说话，不对队员的表现进行评价，那么大家就不知道教练的要求是什么，他们的努力也将失去方向。

为什么有些中层经理不对员工的工作进行评价呢？因为他没有考核员工；为什么他不做考核呢？因为他不会考核。因此，要评价员工的工作，就要先做好客观公正的考核。

考核是量化的考核，评价是定性的评价，量化数据是评价的基础，评价是量化分析得出的结论。我们许多中层善于做定性评价，不善于做定量考核，在总结会上他们经常说：你干得还可以，你干得确实很好，你干得不行，你现在的表现我还无法评价……说到最后，员工也不知道这位领导要讲什么，对于自己做得到底是好还是不好，心里一直没底。(www.daowen.com)

如果公司没有员工量化考核的体系，中层经理首先要对员工的第一次重要表现，进行定性评价，因为有评价总比没有评价好。比如，车间的员工加班加点，按时完成了一项紧急的生产任务，车间主任应该诚恳地对大家说：“这是我见过的最漂亮的一次突击战，能在这么短的时间内完成生产任务，而且质量直通率达到100%，在整个行业中我们是顶尖水平。”再比如，我们的销售团队，在淡季创造了同比增长的最好业绩，销售经理应该热情地鼓舞团队：“这是我们公司最棒的一份销售淡季成绩单，同行做不到的，我们做到了，再次证明了我们的誓言——只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

当然，随着公司的发展，我们不可能总是这样给员工做定性评价，所以建立一整套科学的薪酬绩效考核体系就势在必行。

体系化考核有四大好处：第一是客观。每个员工表现的如何，工作结果如何，都可以用量化数据统计出来，不需要讨论，也不需要夸张，更不需要争辩，业绩定期就会客观地呈现出来。第二是公平。事前是如何约定的，事后是如何执行的，事后付出多少得到多少，大家心里都清清楚楚，从而心甘情愿，毫不纠结。第三是便于改进。我们通过数据分析，就可以知道成功的经验是什么，失败的教训是什么，改进和提升的方法措施将会更加精准有效。第四是再做定性评价时就会更有底气。量化指标是做出定性结论的可靠依据，如果我们的考核过程和依据都非常客观精准，那么进行评价的时候就会很有底气，这是评价工作的最佳状态。当生产部长对员工说：“在这次突击任务中，我们的质量直通率100%、及时交付率100%、成本控制率100%、数量达标率100%、安全生产率100%，所以我们创造了公司历史之最，我们是最棒的团队。”前面五个100%都是量化的结论，后边的一个就是定性结论，这样说出来的评价，有理有据有底气。