能力不是说出来的，是练出来的，业绩不是讲出来的，是干出来的，所以教练型中层最重要的工作方式就是做训练。训练员工主要有两种方式，一种是关起门来做培训，模拟场景做演练，另一种是走出门去参加“实战”，以战代练。

关起门来做培训和演练，是大部分中层经理都经常采取的训练手段，但是需要注意两点。第一，必须要搞专题训练。一次培训只讲一个专题，解决一个问题。比如技术部长给技术员讲解“A产品的设计原理”，就只讲这个产品的设计原理，“B产品的设计原理”放到下次再讲。再比如，销售经理给销售员做“销售技巧”的培训，那么就只讲解“销售技巧”，对“销售心态”的讲解等到下一次再进行，那是另一个专题。如果一次培训的专题太多，容易分散员工的注意力，好像每个专题都学了，但每个专题都没有学透。企业不是学校，不要刻意追求培训的进度和数量，而是要以解决实际问题为标准。集中一段时间解决一个问题，就已经非常不错了，况且我们还要考虑普通员工的接受能力，如果培训时间太长、内容太杂，他们的接受效果也不会太好。第二，必须提前试讲。如果你不是训练高手，而是初次给员工做培训和演练的中层经理，一定要做好前期试讲或者训练预习，包括课件、演练流程、培训道具都要准备好，还可以邀请上级领导、培训专家、人力资源经理和员工代表当评委，现场试讲或者演练一下，听取大家的意见，进一步整理和完善培训内容与演练形式，然后再正式登台做培训或者演练。

走出门进行“实战”是最重要的训练手段，要遵循实战教练“四步走”的方法，其口诀是：我先做你来看，你去做我陪伴，你能做我点赞，我不在你复盘。

第一步，我先做你来看。在中层经理完成员工培训之后，要亲自做一遍示范动作，让员工有更加直观形象的认知。比如销售经理讲解了拜访流程与方法之后，带着业务员去拜访一次客户，让业务员注意观察自己是如何按照流程操作的，如何与客户进行交流谈判和签单的。比如技术部长给技术人员做完制图技术培训之后，自己亲自做一次制图示范，让技术员对照刚才讲解的知识，认真观察自己制图的顺序和方法，以及设计系统的使用要领。

第二步，你去做我陪伴。在示范之后，让员工自己操作，中层经理在旁边观察。如果客户不在现场，也可以随时进行指点和纠正，如果客户在现场，等回到公司后再做点评。比如我们的技术人员在操作新的制图系统，技术部经理就可以在旁边观察，判断员工对讲解的操作标准和技术方法是否真正理解了，能否正确使用了。如果出现操作不正确的情况，要随时指出，帮其改正。再比如业务员拜访客户，销售经理可以跟着去，让业务员主谈，看一看整个拜访过程是否符合训练要求，如果中间出现一些偏差或者失误，销售经理可以及时“救场”，回来之后做好点评和总结。(www.daowen.com)

第三步，你能做我点赞。当员工掌握了基本业务技能，熟悉了业务特点，能够自己独立操作以后，中层经理应该允许员工“单飞”，只要员工有一点进步，取得一点成绩，就要给予表扬和赞美，为员工取得的成绩加油鼓劲。当技术员独立画出第一张合格的图纸时，技术部长就应该给他点赞：“你的学习能力非常强，继续保持这种状态，你一定会成为技术高手。”当我们的销售员，第一次单独拜访客户并成交时，销售部长应该给他点赞：“你终于突破了自我，这是你职业生涯当中最重要的时刻，我们为你感到骄傲。”点赞就是加持，鼓励就是赋能，优秀的员工不仅仅是训练出来的，也是鼓励出来的。

第四步，我不在你复盘。当员工能够独立操作之后，中层经理要告诉员工：“你已经成功地做了几遍，我已经把本事都教给你了，而且我不可能天天跟着你，在后边看你怎么做，在以后的实践当中遇到问题的时候，你要养成一种习惯，就是要把教材打开，对照教材，回顾学习过程，检查一下自己在操作过程中有哪些失误或遗漏。只有不断复盘，你才能把教材的内容变成自己的潜意识和工作习惯。习惯是在不断的重复中养成的，每一次重复都不是对前一次的简单复制，而是对上一次操作进行总结，在总结过程中得到巩固和提高，从而形成更高水平的思维方式和工作习惯。”

比如在刚才我们所举的例子当中，销售部长带着业务员进行客户拜访，也做了沟通示范，然后让业务员去实践，自己再陪他走一次，回来做好点评。几个回合之后，让业务员独立去拜访，回来做自我总结，回顾整个拜访过程，对照流程和方法，总结成功的经验和失败的教训，共同制定出提高拜访成功率的对策与方法，从而对拜访流程有了更深层次的理解，这就是整个复盘的过程。在第一次复盘时，中层经理可以给予指导，以后就不需要每次都参加了，但是可以随时询问抽查，让员工养成自我总结与复盘的良好习惯。

当然，复盘还有一个功能，就是通过复盘，来检验我们的流程是否还有需要进一步完善的地方。实践、总结、再实践、再总结，在这个循环中，既完善了我们的训练体系，又培养了高效率团队，这就是中层经理做训练要达到的两个目的。