每一位中层经理都要评估一下自己目前的工作时间占比，大部分工作时间是用在检查上了，还是用在具体事务上了？如果一位中层经理70%的时间用在检查上，他就是一位优秀的中层；如果70%的时间忙于自己的具体事务，而团队处于无事可做，或者经常出错、反复纠错的状况之中，就说明他还是一位不会带团队的“超级员工”。

为什么团队的工作效率低下？因为中层经理没有在执行过程中做好检查，没有在执行过程当中发现问题，更没有及时纠正和改进，直到事情结束时才发现了错误，回过头来又开始纠错、返工，下属的工作没有完成好，又打乱了自己的工作进度，这种顾此失彼的工作方式，必然导致部门的工作效率低下。

为什么有的中层经理做不到用70%的时间做检查呢？因为他没有做好两个前提性工作：一是没有将工作任务和指标具体分解到下属头上，也就是没有做好计划和责任分解，下属不知道该做什么，或者不知道标准要求是什么；二是没有训练下属提高工作能力，没有让他们掌握工作流程和方法，下属不知道怎么去做。只有这两项工作做好之后，中层经理才有时间和精力，去检查下属的工作过程。

有的中层经理会说，如果我把时间和精力放到给员工安排工作和训练能力上，就没有时间去完成繁重和紧迫的工作任务。这是一个客观现实，如何扭转这种被动局面呢？需要采取一种逐步改变工作时间占比的工作方式：第一步，当团队的能力还不够强的时候，中层经理可以把70%的时间用在自己做业务上，以保证完成部门业绩，但必须拿出30%的时间给员工安排工作和训练员工能力。第二步，当员工的能力有所提升的时候，自己做业务和检查员工工作的时间各占50%。第三步，当员工的能力再次提升的时候，30%的时间自己做业务，70%的时间用在检查下属工作上。无论这个转变过程需要多长时间，中层经理都必须去做，否则我们将永远陷入“自己忙得要命，而员工无事可做，或者经常出错、返工”的尴尬局面。(www.daowen.com)

如何才能缩短培养员工能力的时间呢？最有效的方法就是从经验型管理转变成流程化管理，把自己成功的工作经验转化成流程、标准、方法和工具，然后复制给员工，复制的成本是最低的，效率是最高的。做流程，做训练，肯定会多花一些时间和精力，但是总比“口传心授”的工作方法要省力很多，总比自己忙于纠错的工作状态轻松很多。

客观上讲，有一些重要的工作是员工无法完成的，需要部门经理亲自操刀，这部分工作应当占用中层经理30%的时间，剩下70%的时间应该用在对下属的检查上，在检查过程当中发现问题、及时纠正，同时思考以后如何才能不再犯相同的错误，思考下一步的工作计划，这种工作状态才是中层经理效率最高的工作状态。