作为中层经理，选拔和使用下属需要格局和智慧，要有自知之明，知道自己的强项和弱项是什么，然后在组建团队，或者安排工作的时候，尽量用别人之长补自己之短。中层经理在用人的理念上，经常出现两个错误：第一个错误就是下属不能比我强；第二个错误就是选择跟我一样的人。

下属不能比我强，这是典型的“武大郎开店”的心态，其想法背后是怕别人超过自己，压过自己的风头，削弱自己在部门当中的权威，是一种狭隘“小农意识”在作怪。其实没有谁能超过你，如果有人能超过你，你也就不能成为部门经理了。你之所以是部门经理，肯定是因为你有自己的强项，别人威胁不到你的地位，除非你自己吓唬自己。正确的观念应该是，下属在某些方面一定有比我强的地方，这对我来讲是一件幸事，有些事情我做起来可能很困难，但是对员工来说却很容易。

我们接着小段的案例往下说。小段成了技术部长之后，人力资源经理发现他在招聘技术人才的时候，条件与标准往往都比自己低。他是普通本科学校毕业的，所以“211”“895”学校毕业的人才就招不进来；他是学系统软件工程的，但是搞智能化设计的人才就招不进来；他刚刚三十出头，与其同龄或者年长的技术人员就招不进来……随之而来的问题就是研发速度更慢，创新力度更差，客户感受更不好，因为没有人比他更强，团队没有实现“强强联手”，没有变得更强，反而形成了“以弱带弱”，那就只能更弱了。人力资源部长和总经理多次找他谈话：“你是部长，要学会带领各类高手，你的任务不是在技术上比他们强，而是把员工们最强的一面激发出来，合理分配好研发任务，把部门业绩做上去，你的业绩不就提升了吗？”好说歹说，小段总算想明白了，又重新调整公司的技术队伍结构，引进了几位高人，研发工作才慢慢有了起色。

选择跟我一样的人，也是一种胆小怕事的想法，因为你怕跟与自己的性格、思维方式、工作风格、专业背景不一样的人合作，怕沟通起来有困难，用起来不顺手，所以在招聘的时候一看专业和职业经历跟自己非常相近，就马上招进来，如果思维习惯和性格与自己非常相近，那就更高兴了。结果导致部门里边都是“一类人”，部门经理是搞技术的，下属都是搞技术的；部门经理性格内向，下属的性格都比较内向；部门经理有激情，下属们都有激情；部门经理很年轻，下属都很年轻，部门经理年纪大，下属年龄都偏大……同一类人的想法往往比较一致，内部意见非常单一，往往会导致团队决策比较片面；同一类人的专业背景非常相似，往往缺乏团队工作的创新机会；同一类人的性格比较接近，往往就会缺少团队与外界沟通和打交道的人……

再接着小段的案例。相对而言，小段也算是一位技术高手了，但他不是一个谈判高手，性格内向，不善言谈，对人情世故比较木讷，有几次向客户讲解技术方案时，都听不懂客户的实际想法。比如有一次，他们给客户讲解自动化控制系统，客户说：“你们的系统确实很棒，但是不太适合我们，因为我们公司规模比较小。”其实，客户的真实想法是认为产品有些贵，能不能便宜一点？有没有适合小企业的解决方案？但是小段听不出来，就直接说了一句：“既然你们用不了，那就别用了，是我选错了客户。”结果这个订单差点就丢了，最后还是老板发现了问题，亲自给客户量身定做了三个价格政策和配套方案，客户最后选择了其中一个。(www.daowen.com)

这种问题怎么解决呢？以后公司变大了，业务量增加了，总不能还让老板一单一单去亲自谈吧？我们的咨询顾问找到小段，对他说：“在你的团队当中，有没有特别善于跟客户打交道的人？”他说：“有啊，小张就很机灵，但他的专业基础有点差。”顾问说：“他的专业水平肯定没有你高，但是他肯定要比普通销售人员强一些，他有专业技术基础，又善于跟人打交道，这不就是售前工程师的最合适人选吗？”后期，我们在公司技术部设立了一个“售前工程师”的岗位，小张经过谈话、培训和内部演练之后正式上任，跟着老板和小段锻炼了几次之后，自己就能独立完成订单了。

在这个世界上，没有完美的树叶，但是有完美的森林；没有完美的个人，但是有完美的团队。中层经理在组建团队的时候，不能总是挑选那些不如自己的人。如果团队中每个人都是高人，你能够把这些高人团结起来，并且发挥团队的最大合力，那么你就是高人中的“高人”。中层经理一定要明白一个道理，管理本身也是技术，它是管理技术的技术。

拥有智慧的中层能够看到下属的强项，并善于利用下属的强项，来弥补自己的不足；拥有智慧的中层能够看到下属与自己的不同之处，并利用这些不同来弥补自己的缺陷。因为我们在一起共事的目的，不是互相看着顺眼、听着顺耳、用着顺手，而是优势互补，共同完成部门的业绩。