在管理实践当中，我们发现老板和中层经理一般更关注业务指标，而对管理指标比较忽略，比如销售经理更注重销售业绩完成率，而对员工的胜任率就不太重视，也不会考核，结果就会导致团队培养出现短板或者青黄不接，我们销售经理最后变成了一个“裸奔的光杆司令”。再比如，生产经理更注重产品数量和产品质量的完成率，但是对生产管理制度的执行率考核不够，结果就会导致有制度不执行，生产经理总是经常把自己的告诫当成制度，结果是“接下葫芦浮起瓢”，自己很辛苦，员工却常出错。

如果企业还处于初创期，或者是刚刚开始建立管理体系，注重业务指标无可厚非，因为企业一方面要生存，另一方面还不知道如何建立体系。如果企业已经进入了发展期，我们还是只关注业绩指标、业务指标，而忽略管理指标，就会出现后劲不足的情况，然后我们又会花费巨大的成本和代价，回过头来弥补管理的短板。(www.daowen.com)

管理是为经营服务的，我们不提倡过度管理的做法，但管理是不可缺少的，需要根据企业的经营创新和发展规模适度完善和提升。对中层经理的绩效考核也是一样，初期我们要关注一些经营性指标，当这些指标的完成进入“常态化”之后，我们就应该适度增加管理指标的考核权重，让中层人员重视管理、学会管理，发挥机制和团队的作用，实现“自己不累，效果又好”的管理目标，企业的持续发展也就有了根本保障。