从财务的角度来讲，公司的业绩目标不仅仅是指销售额，更重要的是指利润率和利润额。利润率代表公司的盈利水平，说明一家公司是否有竞争力；利润额代表公司的投资回报程度，体现股东的投资是否得到了满意的回报，同时也决定了公司能否实现持续的投入和发展。

公司的战略需要清晰地指出利润在哪里，公司的运营需要清晰地回答利润如何获取。个人层面叫执行，企业层面叫运营，企业运营主要是依靠总经理带领中层，中层带领团队做出来的，所以“硬核中层”是公司执行的核心力量，中层的第一项使命就是完成业绩目标。

评价一名中层经理对公司是否忠诚，是否有担当，是否有能力，是否有培养和提升的空间，核心标准只有一个，就是能不能完成公司交给的业绩目标和工作任务。大家好像都懂得这个道理，可是一旦实际执行起来，却常常偏离了这个标准。我们会把这个人在公司有没有工作激情当成好中层的评价标准，会把这个人是否任劳任怨当成好中层的评价标准，会把这个人是否让老板信任当成好中层评价标准，会把这个人在公司有多高的职位或者多长的工龄当成好中层的评价的标准……

这些标准固然重要，但都不是核心的标准，如果业绩目标不能达成，这些标准都一文不值。因为我们是企业，企业不是交朋友、过家家、找安慰的地方，而是要创造商业利润、共享财富与成就、为客户创造价值的地方。要么你能增加公司的收入，要么你能降低公司的成本，要么你可以提高公司的运营效率，一个人如果不能完成业绩目标，不能完成公司交给的各项任务，就不是合格的员工，不能带领团队实现业绩目标的中层就不是合格的中层。(www.daowen.com)

如果一个销售经理不能完成销售收入达成率、应收账款及时回收率、新客户开发成功率、老客户重复购买率等业绩指标，他就不是一个好的销售经理；如果一个生产部长不能完成产量达成率、质量直通率、交付及时率等业绩指标，他就不是一个好的生产部长；如果一个项目经理不能够完成项目进度达成率、项目验收合格率、安全产生率、成本控制率等业绩指标，他就不是一个好的项目经理……每一位中层都有自己的岗位职责，每一项岗位职责都有量化的业绩指标，每周、每月做的结果好不好，唯一的评价标准就是这位中层经理是否达到了公司要求的业绩指标。

如果我们的绩效管理体系设计没有问题，我们的业绩考核指标体系设计也没有问题，每个部门经理都能完成业绩指标，那么公司的利润目标就一定能够实现。战略决策和绩效考核方案的审定是老板的事情，中层的任务就是按照与老板达成的绩效契约，或者责任状，把约定的业绩目标完成好，这就是对公司战略的最大支持。