精英销售一定明白，要想获得一笔订单，除了要“照顾”好外部客户，更要用好内部资源，因为复杂型销售项目是一场“多对多”的“战役”。不仅客户方是多部门多人参与，我方也常常涉及多部门的配合，如果内部沟通配合不畅，肯定会影响客户方方案的制定和执行，就算签约了，也可能服务不好，最后导致“一锤子买卖”。

如何用好内部资源，将需要解决三个问题：

1．为什么要用资源；

2．了解并擅用资源；

3．不要过度用资源。

有人说，因为资源比我更专业。他们往往在谈到方案阶段就会带“专家”一起拜访客户，他们认为专业知识能打动客户，可是这些“专家”往往沉浸在自我专业的讲述中，说起技术或政策头头是道，他们是否把关注客户需求放在比专业更重视的位置？客户认可能满足他的需求，实现他期望的“专业”，还是仅仅被对方口中听不懂的术语所打动呢？

有人说，资源是我的上司或其他部门的领导。因为这些领导拥有更高的头衔，表示自己公司对客户的重视，同时又可以充门面，人多力量大，但是客户会仅仅因为你重视他们就和你签单吗？你和领导之间除了头衔不同，还差了什么呢？

也有人说，我实在不知道做什么才能推动项目了。也许有些资源确实经验丰富，能搞定客户，但是你这个天天和客户泡一起的销售都不知道下一步做什么，资源再多恐怕都不够用。更有人诡异一笑，反正项目的希望不大，找个替死鬼，把责任都丢他身上，这样跟“老大”也好交差。结果是这个“资源”恐怕也是最后一次支持你，并寻找一切可能的机会报复，把这事宣扬给更多的资源，最后吃亏的恐怕还是你。

那我们为什么要使用资源呢？

每次使用资源，我们必须要达成目标。你必须思考，这次面对的是客户的什么角色，客户的认知和期望是什么，这次拜访将达成什么目标，解决什么问题，需要客户给到我们什么样的行动承诺。销售是每个项目的负责人，我们要懂得利用资源为我们达成单一销售目标而服务，我们为过程和结果负责。我们的内部资源也是我们的客户，他们是帮我们达成单一销售目标的内部Coach，他们也希望我们能成功。出发见客户前，我们是否有必要共同制定好策略，甚至做一些演练再出发呢？

其实我们身边的资源分为两类，不仅仅是公司内部的人，还包括外部资源，比如你的标杆客户，合作伙伴，客户内部支持你的人。最重要的资源其实是你自己，你的时间是你最宝贵的资源。当你把时间花在一个早已不属于你的客户身上时，你同时也失去了属于你的客户机会。每个复杂型项目都需要谋定而后动，分析项目形势，早早放弃或持续跟进，根据客户角色和态度、影响力、支持度，发现项目中的警示符号，制定下一步的行动计划。

我曾经有一张表格，密密麻麻记录着公司每一位客服人员的喜好、特点、适合搞定的客户群，甚至包括他们的生日和家庭情况。每一次共同拜访客户前，总会清晰告知对方客户背景、本次拜访的目标、客户的个人情况、双方如何配合和注意事项等。如果客户功能签下，我总要找机会“感谢”对方，有时仅仅是一份小礼物或吃一顿饭；如果项目失败了，我也把责任尽量揽到自己身上，从不在背后说对方不是，当然我会在自己的表格中完善对方的特点，下次我需要和对方在沟通中注意的问题，以及对方适合的客户类型等信息。没有不好的资源，只有不适合的资源。比如，一个G态度的客户，他期望能越来越好，希望听到有价值的建议，这时候申请行业经验丰富、理论知识扎实的资源可能更合适。如果对方是T态度，对方当下最关注的可能是解决问题，资源需要有解决类似问题的经验，更适合找实干型的专家。如果对方是EK态度的客户，他没有更高期望，这时找会引导的资源配合你更适合，因为这种资源可能引导对方建立更高期望，或意识到自己的现状没自己想象得好。如果对方是OC态度的客户，找会讲故事的资源，有效提问和引导更能让客户正视现实，还要善于倾听，这时可千万别找讲授型专家，很可能会搞得不欢而散。

资源都有成本，更重要的是，资源需要发挥作用，所以一定要出现在合适的时间，面对合适的人。

几个月前，某培训机构的资深销售打电话请我陪同拜访一家郊区的客户，我算了一下时间，来回路上要占用一天时间，为了让拜访更有效，我详细询问了这个客户之前沟通的情况，特别是这个客户到了什么销售阶段。销售回复说，这次是见CEO和各部门的销售总监，当然HRD也在现场，培训项目已经确定，前期也已经和HRD沟通过，听意思HRD应该是他的“线人”。目前就只剩两家机构在竞争，项目是肯定要做的，据他判断该项目已经到了销售后期。我知道，在这个项目中我最多只有出现一次的时间，所以什么时机出现，和谁见面就变得很重要，资源希望发挥它最大的作用。可是，当会议真正开始时，我才知道我出现得过早了。原来，这位CEO之前和HRD并未就此次培训做太多沟通，这次叫来的一帮人还未真正明确培训的内容。是的，客户连需求还没明确，这充其量只能算是销售初期。这名销售把我这个“重量级”资源用在了帮助客户“诊断”的需求上了。

一次性把资源用完了，之后又如何和对方作交换，换取对方的资源呢？资源使用是有代价的，这名销售下次再让我支援，我会不会更谨慎了呢？

在做团队管理时，经常有销售跟我说：“领导，能否陪我见某某客户？”我询问具体情况时，对方说：“某某公司总监昨天已经见过客户高层了，‘线人’跟我说的。”或者销售在提报方案时，在被问到为什么这样设计，经常回答的原因是竞争对手也提供了此项服务。请问，我们是否应该关注竞争对手做了什么？不要因为竞争对手做了什么你也去做，而是应该关注竞争对手的行动给客户带来了什么影响，如果做了还起了反作用，那你就更不能去做了。有时，过度关注对手还会给我们带来负面影响。

当你和竞争对手比较时，无论你是否说“我们更好”还是“不比他们差”，客户方都会认为你反复提及的对手一定让你很重视，那我为何不也联系试试呢？

你要展现的是“我能做什么”，而不是“我不能做什么”，当你和对手比较的时候，客户很容易能区分他能做到而你做不到的东西。但如果你完全和对方不一样，可比性也就没了。特别是我们在方案设计时，如能有一个有前瞻性的、有创意的方案，那就可以把竞争对手完全抛在脑后，也完全不用担心最后被客户压价，因为你们没有可比性，完全不同。(www.daowen.com)

客户有时会被竞争对手错误引导到比较你们双方的差异上，如果你接招了就扩大了这种错误的影响力。其实，最重要的是你的解决方案是否能解决客户的问题，而不应该是你们之间有什么不同。

哪怕竞争对手的地位根深蒂固，他也可能有忽视的人。你需要尝试寻找项目中其他的决策影响者。还记得我们曾说过：只要他参与项目，就会在项目的某个时候发挥他应有的作用吗？不要忽视小看任何一个人。

防止报低价。多年前，我的一个朋友和竞争对手抢一个单子，由于对方介入更早，提供的服务更多等原因，客户倾向于选择对手。在决定前，客户让我朋友最后一次报价，并称最终在两家供应商中选择一家。在和总监商量后，我朋友决定将成本价报给客户，他们当时想，最后这个单子即使被对手抢走，也不能让对方挣钱。最终，竞争对手在被迫降价的情况下拿下了订单，这笔订单确实没让对手挣多少钱。

几年后，这家公司的项目决策者离职，很巧的是新来的负责人正好是我朋友的老客户，而那时竞争对手服务情况也不是很好。半年后，在朋友的努力下，终于说服新来的负责人重新启动供应商竞标。由于项目走的是竞标流程，所以有很多部门参与，标准把关部门拿到了几年前我朋友的报价，并要求此次价格不得高于过去的报价，因为他们服务的人数已经是当初的1.5倍。报低价最终害的不仅是销售方，低价背后还意味着销售方可能无法安排最好的服务力量服务该客户。是谁造成这样的局面的呢？

有时也要懂得拒绝参与竞争。招标一般需要几家公司参与，我们经常帮客户出主意，也经常被客户“邀请”。如果不清楚情况就忙着去应标，最有可能的结果就是一次次被伤害，一次次做备胎，浪费了时间是小事，恐怕你的资料也会“不经意”流失到竞争对手手里，最后变成下次打败你的利器。那我们该怎么做？做什么呢？下面提供给你一封回复函的样本。

尊敬的××公司：

非常感谢贵公司的信任，贵司的标书已收到。

收到标书后，我司也组织了专家共同研读了标书，我们对贵司在关键需求的清晰描述和对战略上表现出前瞻性，深感敬佩！

结合过往类似企业出现的一些问题，我们也发现了一些需求和关键流程上的疑问，如果在没有全面清晰了解贵司需求的情况下，就贸然为贵司提出解决方案并参与投标，是对贵司的不负责任，这也与我们以客户为导向、为客户定制方案的宗旨是相违背的。

我们非常希望有机会参与该项目竞标，并结合我们在行业内的经验为贵司提供更好的服务，这也是一次我们向贵司学习的机会，故希望能够安排一次见面访谈的机会，以便能够为贵司提供更有针对性、更有价值的解决方案，时间可以定在下周二或周三，大概时长一小时左右，您看可以吗？

如果贵司由于各种原因无法安排，我们也能理解。考虑到前述原因，恕我们无法参与此次竞标，期待后续其他合作机会。

顺祝

商祺！

××公司（公章）

 ×年×月×日

小结

本招教会你，在制定策略时，切记未知、变化、消极和反对、热烈支持这四个方面都需要标上警示符号，引起关注，不断验证，制定改变的策略，积极的行动计划，巩固支持者，削弱反对者，拉拢中间派。