复杂型项目之所以复杂，最关键的要素就是因为“人”多，这个“人”是指参与项目决策的影响者。这些人只要存在于项目决策过程中，就一定会在某个时候发挥他应有的作用，哪怕是一个小小的前台有时都忽视不得。

记得有一次，我和一位客服部的同事一起去拜访一家客户。到了客户公司前台，前台询问过之后，就拿起电话打给客户，但电话一直无人接听，后来客户的同事接了电话，说客户临时有个重要会议，可能被老板紧急叫到会议室了，于是前台安排我们在大堂的沙发先坐下等客户。等了一会儿，见客户还没来，我就起身去洗手间。没想到就在我离开的间隙，我同事接了一个电话，对方前台可能嫌我同事比较吵，两个人为这件竟然吵了起来。正在我准备道歉先平息这件事的时候，客户正好从里面走出来，四目相对，面面相觑，大家都比较尴尬。后来谈得还算比较顺利，但我们得知这个前台也兼了人事部的一些工作，这个项目正好是她来做前期供应商资料的筛选和整理，最关键的是她竟然还是人事总监的亲戚，如果她往竞争对手的优势里多写几句或强调几点我们的不足，对项目或多或少会不会有一些影响？如果她给竞争对手当了“线人”，是不是我们也会比较麻烦呢？所以，项目中任何人都不得轻视，在客户处要体现出职业风范，赢得客户的良好印象非常重要，哪怕他不是项目中的参与者，旁人的一句话说不定也能改变客户对你的信任度。

无论项目中参与者有多少人，客户角色却始终只有3+1种（如图3-4所示），这就需要我们为识别客户角色寻找简化的工具。为什么称为“3+1”种角色呢？因为前三种肯定存在于一个项目中的，最后一种角色是发展了才有，不发展就没有的。根据新战略营销之父米勒·黑曼的研究，一个项目中一定会有如下角色，第一个角色是最终决策者（Economic Buying Influence，简称EB），毫无疑问，在项目中影响力最大的一般就是此人，但大部分情况，这个角色在项目初期的参与度是不高的，初期影响力不大，后面慢慢变高；第二个角色是应用选型者（也称为产品使用者，User Buying Influence，简称UB），这是使用产品的人，也许只有这个人才能完全说清楚他要的究竟是什么，他对需求是最了解的，同时他也对使用后的效果做评估；第三个角色是技术选型者（也称为标准把关者，Technical Buying Influence，简称 TB），他们手里掌握着采购的标准，对他们来说只要满足标准就可以，其他因素不是他们考虑的主要因素，比如，你说你能更高标准的产品满足需求，但价格会更高，往往会遭到这个角色的反对或抵制；最后一个是不发展就没有，发展了才有的“Coach”（一般称为“销售教练”），会根据作用的大小分为几个级别。Coach和“线人”不完全等同，销售一般会认为前台、扫地阿姨、看门大爷都可能成为“线人”，但他们只是Coach级别中最低的，因为他们无法在后期帮销售做评估、给予建议或指导。一个大客户项目，以上四种角色缺一不可，缺少任何一个角色就是风险，未知比已知更可怕。

图3-4　客户3+1种角色

刚在企业带团队的时候，我每周要开周会，和销售们一起回顾本周销售进展，对一些比较重要的客户，大家共同来探讨下一步的行动计划。记得有一次，有个销售汇报了一个项目，说他见到了对方的人事经理，对项目方案非常认可，已经快进展到谈判阶段了，正好下一个销售单一销售目标也是差不多的情况，只是后面这名销售见到了人事总监，你感觉哪个项目把握更大呢？大家当时都觉得后面这个项目把握更大，毕竟见到的人的级别比前面的要高。结果呢？前面那名销售签单了，后面的丢了单。原因是什么？原来前面是一家外企，这事由这位人事经理说了算，他是最终决策者EB。后面是一家民企，总监说了也不算，老板最后拍板，老板后来说这个项目不急，把钱挪到其他地方了。后来，我学习了米勒·黑曼研究的这套体系，赶紧将客户角色的概念引入团队，再开周会时，全部以角色代替客户职位，因为职位很容易迷惑人，而角色只要判断正确，影响力自然就出来了，对后面制定策略帮助非常大。

这3+1种角色如何来区分和判断呢？只要判断正确，后面的应对就有规律可循了，你就可以知道如何击中他的认知和期望，如何让对方支持你。

最终决策者EB，一个项目中只有一个，拥有资金的使用权和审批权，但未必有资金的所有权，做决定后，不需要再请示其他任何人，哪怕是董事会也有董事长吧，原则上一定有那个他说“行”就行，他说“不行”就不行的人存在，他关注的是投资回报率，所以要获得他们的支持，不要说“价格不是问题”，这打动不了他们，他们在意的是投资回报和对组织发展的影响。

标准把关者TB，负责把关供应商的筛选，通常有多人。他没有最终审批权，但他通常认为他有。他可以否决供应商，但无法决定就选你了，所以他是“说你行你不一定行，说你不行你一定不行”，他关注在其专业选择标准内你是否满足项目特定的要求。

产品使用者UB，通常是多人，购买后会使用你的产品或服务，你的产品方案直接影响到对方后续的工作。他关注合作后对他工作和绩效的影响，所以特别关注未来的工作方式和内容会有哪些改变，应该没人希望自己工作变得更繁重，更复杂吧？所以，他们也是希望未来工作能更轻松，更简单，能帮助提升绩效，最好不要加班。

销售教练Coach，销售的指导者与引路人，至少要发展一名Coach，最好能发展2-3名，因为他们可以提供真实和有效的信息（低层级），反馈和评估关键人的态度（中层级），评估你策略和计划的合理性并提出建议（高层级），他们关注的是怎么双赢，他希望你能获得订单，而他的朋友或公司也因和你合作而获益，这一切源于信任，有时不需要任何回报。

去年，我和家人买空调的经历，体现了判断客户角色的重要性。

5月刚到，我妈怕热，提前开了空调，结果发现空调坏了，因为使用年数比较长了，想着就干脆换一台吧。她第一时间联系了我老公，之所以想到我老公，是因为老公曾有小家电工作经历，选电器比较专业。老公想拍丈母娘马屁，于是说：“妈，这钱我们来出！网上给您直接买一台送家里得了。”谁知我妈不同意，妈希望根据自己喜好，亲自到店里选购，并约定周末一家四口一起去一趟。看得到，摸得着，她感觉实在。我妈将功能要求和预算告诉了我老公，老公根据经验确定了几个品牌。这空调平时主要是我爸妈使用，特别是我爸负责“开、关”，家里所有家电都归他管，而我爸呢，自然，归我妈管。

就这样，周末一家四口去了家电卖场，进去后就直奔主题。我们先到了A品牌，营业员一见我们买空调就滔滔不绝介绍起来，特别是见我老公带头而来，以为是他买空调，没怎么理会我们其余三人。老公在了解了具体功能后感觉部分功能达不到老妈之前的要求，跟我们说：“到下一家再看看吧。”老公最专业，他说不行肯定不行，我们自然听他的。

于是，我们又来到了B品牌。营业员非常热情，跟我们四个人一一点头微笑，在询问我们的预算后，跟我们介绍起预算内的产品，老公感觉其中一款是OK的，谁知我妈就说了一个字“走”。后来才知道，我妈对机器外观不满意。

接着，我们来到C品牌。营业员挺会察言观色，招呼我们一行四人坐下，询问起我们对空调的要求和有没有比较中意的款式。根据我们的需求，她介绍了两款最适合的机型，这时我突然发现其中一款和我上周到同事新家参观时看到的特别相似，当时我们都感觉她家的那款空调制冷效果特别好，静音效果也不错。我在微信上把照片发给同事看，同事确认了就是同一款。我爸呢，对后续如何使用操作最感兴趣，他一直在问营业员有关如何调节温度、模式的问题，他希望操作越简单越好。听到营业员的回复，他也感觉比较满意。我们三个最后对其中一款达成了购买的共识，但问题又出来了，预算超了！这时，我们三人的目光齐刷刷看向我妈，我妈管钱，只有她说“行”才是真的行，谁让钱在她手里啊！妈终于发话了：“看到现在真是这款最满意，虽然预算超了，但是增加了一些功能，变频，还省电静音，我觉得行，你们觉得呢？”老妈都觉得OK了，我们自然没什么意见了，就这样买下了这台空调。

小练习

你发现了吗，整个购买过程中，我们四个人谁没起作用？都有影响力！虽然最终我妈说了算，但是只要我们其中一个人提了反对意见，有没有可能影响到最后的结果呢？我们四个人的角色分别是什么（见附录参考答案④）？

我们再来分析一下三位营业员。A营业员在角色判断上犯了什么错呢？她对客户的角色覆盖不够全面，只关注到某个人，而忽视了其他影响者对项目的影响力。同时，你也发现我老公这个角色拥有什么特点？他说不行，为什么我们就听他的走了呢？因为TB说你不行，你肯定不行。在B营业员这里，我老公觉得OK，最后买了吗？为什么没买？因为钱在谁手里谁就是最终决策者，最终决策者如果Say No，那就是“行也不行”。为什么第三个营业员成功了呢？她一开始角色覆盖就很完善，并满足了不同角色的不同需求。在销售过程中，角色不同，应对方式不同，所以“识别关键人”是不是显得特别重要呢？

客户角色对号入座后，我们就知道该如何制定策略了。比如，如果你的项目中发现缺少了某个角色，怎么办？说明你一定忽视了项目中的一些人，你要想办法找到缺少的这个角色背后对应的人。和最终决策者EB、标准把关者TB、产品使用者UB打交道，各有挑战点。

面对最终决策者EB，你会有哪些挑战？比如，不知道是谁，他总说很忙，没时间见你，不知道他的想法，容易被阻挡，见面时有压力等。

先解决“不知道是谁的问题”。这里，给你三个方法。

方法一，可直接询问，但要注意话术，当然不能问诸如：“这件事是你说了算吗？”你可以问：“不知道咱们这个方案还要报哪些部门的哪些人审批呢？”又或者：“咱们公司接下来的流程是怎样的呢？”

方法二，可以问你的“线人”。(www.daowen.com)

方法三，根据经验推测，然后再验证。

接下来再解决“被阻挡”的问题。如果一直有人阻挡你，你觉得会是什么原因呢？很可能你没赢得这个阻挡者本人的信任，你没有让他感觉到你的产品真的能帮他们解决问题或者你是最适合的，你让他感觉把你引荐过去不仅不能赢得老板对他的信任，甚至还可能有风险，你觉得他会引荐你吗？又或者，你让一个专员引荐你见CEO，估计他也没那能耐，越级太多，这种引荐也是需要有支撑的，比较可行的是让专员引荐主管，让主管引荐经理，经理引荐到总监，总监引荐到老板。

最后，来解决“压力”这件事。一般最终决策者都位高权重，给你的时间不多，那你如何利用有限的时间接近EB，争取支持呢？首先，千万别问“小白”的问题，也不要尝试刻意套近乎，他们见多识广，你的那些小伎俩完全没用。如果对方是大客户，建议提前做些功课，比如到客户官网上了解一些最近对方公司发生的大事，通常对企业的大事高层也是比较关注的，这会显得你非常在意客户，关心和了解他们；提问关于企业最近发生的大事，高层也容易接上，另外，这和你们未来的合作说不定也有关系，也可以多请教高层，以此赢得高层的信任。

面对标准把关者TB，你会有哪些挑战？比如，看似比较专业，其实是不懂装懂，总谈不到正题上，经常感觉无法沟通，不通人情，认死理，对业务方案不感兴趣，对价格最敏感……其实，TB只有说No的权力，但是他们中的很多人却认为自己拥有了决策权，这导致他们反而成为我们最难应对的角色。他们既不像使用者UB对需求非常清晰，也知道需求背后的原因，只要你能帮助他们实现目标，在改动需求时反而比较好沟通，也不像最终决策者EB说行肯定行，而且TB往往最不喜欢对方质疑其专业性，所以对于销售而言就要突破自身的心魔，去尊重TB，不要企图说服他的观点，更多时候可以通过其他角色来影响他，否则他可能直接让你出局。

曾有一个项目，供应商的负责人是总经理的同学，总经理让我们几位部门总监考核供应商，本来那次方案呈现我们都觉得这位负责人公司的综合实力还不错，但在临走前这位负责人问了一个我们暂时无法确定的问题，看到我们无法回答，他笑了笑说：“算了，反正你们也说了不算，我还是直接问你们老总吧。”他前脚刚走，后脚某部门的总监就说：“你们给他打几分？我打3分。”本来好好的机会，就因为对TB的不尊重，悄悄溜走了。

面对产品使用者UB，你会有哪些挑战？

1．不太想改变。

2．什么都想要。

3．担心使用麻烦。

4．爱抠细节。

5．喜欢说：“我们跟别人不一样。”

6．不放心。

7．反复确认……

我们首先要理解UB的感受。我们自己买东西是不是也有很多期望，也是希望面面俱到，其实我们心里明白，满足我们全部需求的产品要么不存在，要么超出预算。有时我们不也在寻求一种“被理解”的感觉吗？有时，UB自己对需求都不明确，这时就需要我们能给他们一些专业的意见或建议，这会让对方感觉我们专业可依赖，所有企业购买行为的背后都是因为有需求，而需求的提出者往往是这些使用者，他们是需求的创造者和使用产品后的效果的评价者，你能说他们不重要吗？千万不要因为看到他们有时不在最终的决策圈内，就轻视他们，是否能得到持续购买的关键也往往掌握在他们手里。

面对销售教练Coach，你会有哪些挑战？首先要能辨别哪些是真的教练，哪些不是。比如，你的“狐朋狗友”们喜欢你，却未必一定是你的Coach，因为他不愿帮你推进项目；有些客户提供给你很多信息，又或者拼命推广项目，如果他们对别人也是这样，如果他们只是推广项目而非推荐你做这个项目，这些都可能是假Coach。真正的Coach是真心希望“你”来做这个项目，给你独特且有用的信息。面对Coach，希望你不要把他们暴露在阳光下，知道他们的人越少越好，不要老让他帮你出头，这样也会降低他对你的信任值，他会怀疑你是否有能力真正做好这个项目。另外别忘记，Coach这个角色有点特殊，它不像另三种角色是肯定存在于复杂型销售项目中的，它的特点是你发展了才有，不发展就没有的，而在多人决策的项目中，客户是背对你做决策的，没有Coach提供一些信息，你很难单凭感觉和运气把项目拿下。

本小节给大家介绍了3+1种客户角色，并介绍了如何面对这四类角色的挑战，如何应对这四类角色，最后给大家出两道练习题。

小练习

练习一：请根据目前正在跟进的项目，完成如图所示的销售项目决策影响人图，请尽量将所有影响人加入进来。

客户项目决策组织架构图

练习二：请根据目前正在跟进的项目，完成如表所示的客户角色判断，并制定下一步的行动计划。

客户角色判断和下一步计划表