复杂型销售项目最大的一个特点是购买决策是由一定数量的人共同决定的，此外，还具有以下特点：项目金额较大，销售周期较长，涉及角色较多，决策流程复杂。一般，不同行业的“较大”“较长”“较多”也是不同的，你可以算算自己客户的平均值，根据80/20原则，算出占你业绩80%的这些20%客户的平均值，未来跟单时以优化这些数字为目标，可以比较一下使用本招的方法前后，各项指标是否得到明显优化。复杂型销售项目还有个特点就是“多”对“多”对“多”，三个“多”分别指我们公司参与这个项目的（部门和人）是多人，客户方参与项目的是多人，参与竞争的不止一家。

以下内容是为复杂型销售而准备的。

我曾加入过一个销售协会，会员都是来自同一行业的销售人员，协会不定期会组织一些内部分享活动，相互分享一些打单的心得体会，大家在一起共同成长，我也时常会在协会中做一些分享和点评。当然，因为可能会出现项目竞争，所以在分享时一般不说客户名字。

有一次，在销售复盘分享时，没想到最后发现两名销售人员跟进的是同一家客户。复盘时，两名销售分享了各自的做法（在当时，他们并不知道自己跟进的是同一家客户），最后再次验证赢单的规律和复杂型销售策略是一致的。我们先简称两名销售分别是A和B，客户为X。

销售A对该项目非常自信，因为采购部门和HR部门（这是负责未来对接后续服务的部门）的上上下下都对A公司的解决方案感到满意。A甚至和客户公司的CEO是校友，他们曾经在一个大型活动中认识，他知道CEO也很关注这个项目，在项目中影响力不小。这个单子可以为A带来六位数的销售提成，他已经在计划换一辆新车了。

当然，这么大的项目，竞争对手肯定不止A所在公司一家，一家品牌知名度和规模都不大的公司也盯上了X，这家公司的销售正好是B。A意识到潜在的竞争，但从X公司这些人的总体接受程度情况来看，他感觉自己可以高枕无忧。因为那家小公司无论企业背景还是产品，又或是名气都远不如A所在的公司，而且他还得知对方连CEO都没见过，他已经遥遥领先。(www.daowen.com)

但A不知道的是，那家小公司有个特别的优势，这家公司有很多优秀的销售，这其中就包括B。这家公司在年初正好参加过我的精英销售训练营项目，他们掌握了一套打单的策略方法，拥有了统一的销售语言，正在不断精进自己的销售流程。他们学会了如何清晰描述销售目标，增强对项目的把控力度，如何判断项目形势，如何识别客户角色和态度，如何应对这些关键人。更关键的是，每次实战辅导的都是他们正在跟进的真实客户，这让很多项目慢慢“起死回生”。

B销售学习了策略销售后发现，他根本不需要见到CEO，因为这个项目的决策人并非CEO，而是另有其人，他正是X公司的总经理，而此人特别信任一个第三方顾问公司的D。B找到了D，把D发展成为自己的“线人”，了解到两条关键信息，一是决策人是总经理而非CEO，二是D曾是这位总经理信赖的下属，D对总经理的影响非常大，因为总经理总是向D了解最新的专业信息。所以，B只需要向D证明X公司最需要是B所在公司的产品就好。

最后，B换了新车。

当A所在公司知道煮熟的鸭子也飞掉时，希望找到丢单的真正原因，当他们发现原因是B公司的销售接受过我的培训课程后，他们通过培训公司与我取得了联系。现在，他们都是我的客户。

上面案例中的项目正是一个复杂型的销售项目，你是否也曾犯过和A同样的错误，在错误的时间将自己的方案给了错误的人，或忽视了销售中的很多信息，正所谓“未知即是风险”，又或者你认为打大单是靠“运气”或“勤奋”？十几年前，江湖中流传过招聘销售的条件是“酒量决定销量”，似乎关系就能搞定一切。试问，如果关系都一样的情况下，拼的是什么呢？搞定一个人就能搞定所有人吗？除了关系，到底还有哪些因素决定了复杂型销售的成功？