【任务描述】:

库存对企业而言，既不能缺少又不能太高，你知道有哪些方法可以有效地协调平衡企业的库存量吗?

【任务分析】:

库存(Stock)是指储存作为今后按预定的目的使用而处于闲置或非生产状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品(GB/T18354—2006)。为了保证企业的正常经营活动，库存是必要的，但是库存同时又占用了大量的资金，增加了企业成本。怎样既能保证经营活动的正常进行，又使流动资金的占用量最小，即在期望的客户服务水平和相关的库存成本之间寻找平衡，是库存管理人员最关注的问题。要解决这个问题，就必须对仓库中的库存量进行合理的控制。常见的库存控制方法有ABC与CVA库存控制、MRP库存控制法及JIT库存控制法。

【知识精讲】:

一、ABC与CVA库存控制管理

1.ABC分类管理法的基本原理和思想

ABC分类管理法源于帕累托曲线。1879年，意大利经济学家帕累托在研究社会财富的分配时得出一个重要结论:80%的财富掌握在20%人的手中，而80%的人只拥有20%的财富，这20%的人对整个社会经济的发展至关重要，于是提出了“重要的少数和次要的多数”规律。后来，人们发现这一规律普遍存在于社会的各个领域中，于是将其称为帕累托现象，也就是常说的8/2原则。

这一现象在仓储的库存上亦有体现。一般来说，仓库的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，库存量也不等。有的物资品种、数量不多但价值很大，而有的物资品种、数量很多但价值却不高。为了使有限的时间、资金、人力等资源能得到更有效的利用，需要对库存物资进行分类管理，将管理的重点放在重要的库存物资上，即依据库存物资重要程度的不同分配相应的资源，分别进行管理，这就是库存的ABC分类管理。

ABC分类管理法(ABC classification)又称为重点管理法，指将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存(A类)、一般重要的库存(B类)和不重要的库存(C类)三个等级，然后针对不同等级分别进行控制(GB/T18354—2006)。属于A类的是数量少价值高的、最重要的物资，这些物品品种少，大约只占全部库存物品总品种数的10%左右，而单位价值却很大，大约要占到全部库存物品总金额的70%左右。属于C类的是为数众多的低值物品，其特点是，从品种数量来看，这类物品的品种数大约要占到全部物品总品种数的70%左右，而金额大约只占全部物品总金额的10%左右。B类物品则介于这两者之间，从品种数和金额看，大约都只占全部物品总数的20%左右。在管理控制库存时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质进行一般的管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不高，只需稍加管理和控制。

A、B、C三类物资的价值及数量比率见表3-3:

表3-3 A、B、C三类物资的价值及数量比率

2．ABC分类管理法的操作步骤

仓库如果采用ABC分类管理法对库存进行控制，一般有以下实施步骤:

(1)分析收集库存数据。

根据仓库的账面或者仓储管理信息系统里的库存数据，将需要分类管理的库存物资的有关信息找出，主要有每种商品的单价、商品年销售量或者库存量等。

(2)处理数据。

对收集到的原始数据进行整理汇总并按要求进行计算，即把各种库存物资全年平均耗用量分别乘以它的单价，计算出各种物资耗用总量以及总金额。按照各品种物资占用金额的大小顺序重新排列，并分别计算出各种物资所占用总数量和总金额的比重，即百分比，然后算出累计百分比。

(3)编制ABC分类表。

在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列;将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入;计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数。见表3-4:

表3-4 ABC分类表

(4)绘制ABC分析图。

以库存品种数累计百分比为横轴，以年销售额累计百分比为纵轴，在坐标图上描点，并联结各点，则得到ABC曲线。按ABC分类管理法对应的分类标准，将画出的ABC曲线图分成A、B、C三个区域，则哪个品种的点落在哪个区域就为那一类。由此得到库存物资的A、B、C类分别为哪些品种。见图3-1:

图3-1 ABC分析图

(5)确定重点管理方式。

根据ABC分析的结果，对A、B、C三类商品采取不同的管理策略。

3．ABC库存管理措施

ABC库存管理措施见表3-5:

表3-5 ABC库存管理措施

续表

4．CVA库存管理法

(1)CVA库存管理法的提出。

企业在生产经营过程中需要用到多种物料，其中有一部分物料属于关键物料，具有不可替代性，对于生产和经营具有重要意义，如果这些关键物料缺货会严重影响正常生产经营，甚至会导致生产停工待料，经济损失巨大。尤其是B类物品和C类物品在管理中可能不被重视，其中的关键物料，就有可能产生上面的问题，给企业带来不必要的风险，比如，许多机电设备中防止漏气的密封圈，价值不高，在ABC分类中属于C类物品，库存控制时不会被重视。但是如果机电设备缺了它，则无法正常运转，无法生产。因此，从生产和经营的角度看，密封圈属于机电设备的关键零部件，虽然价值不高，但是缺了它，生产经营将无法继续进行。这反映出ABC库存管理法存在的缺陷，即部分关键物料得不到应有的重视。因此有必要对ABC库存分类进行更细的分类:将A类物品再分为关键的和次要的;将B类物品也分为关键的、次要的和不重要的;将C类物品亦分为关键的、次要的和不重要的。对于关键的物料，按照ABC分类法，即使是C类物品，也应该加强管理，保证供应，避免缺货。这实质就是CVA库存管理法。

(2)CVA库存管理法的基本思想。

CVA库存管理法是指关键因素分析法(Critical Value Analysis，CVA)。CVA的基本思想是按照物料对生产经营的关键性或客户的重要性将物料或客户需求分成3～5类，即最高优先级、较高优先级、中等优先级和较低优先级等。不同等级的物料在生产经营中的地位不同，需要采取不同的管理策略。见表3-6:

表3-6 CVA库存管理法

CVA库存管理法比ABC分类管理法有更强的目的性。但是在使用中，不要确定太多的高优先级物品，因为太多的高优先级物品，结果是哪种物品都得不到应有的重视。在实际工作中经常把两种方法结合使用，效果更好。

小看板:ABC分类管理法的灵活应用

ABC分类管理法是运用数理统计方法对种类繁多的各种事物及其构成事物的诸多因素，根据其特征进行分类排队，以抓住主要矛盾，分清重点与一般，有区别地实施管理和匹配相应的资源的定量科学分类管理技术。ABC分类法的分类依据是影响事物的主要因素，在库存物资的管理上，通常按照库存物资的品种和占用资金的多少来划分ABC三类，但在实际中可以灵活应用，即可以根据企业实际情况，以其他的要素来划分ABC三类，进行相应的资源匹配。例如，九州通药业在对其库存物资进行ABC分类时是按照库存物资的出入库频率高低进行划分的。A类是出入库频率高的常用药品，配以AS/RS进行入库、出库、储存作业，从而提高作业效率;B类是出入库频率一般的药品，配以机械作业(如叉车、手推车等)和人工作业相结合的入库、出库、储存作业方式;C类是出入库频率不高的药品，主要采用人工作业的入库、出库、储存的作业方式。

二、定量与定期订购库存控制法

定量与定期订购库存控制法是通过控制物资采购的量来达到控制仓库库存的目的。

(一)定量订购库存控制法

1.定量订货法的工作原理

定量订货法是预先规定一个订货点和订购批量，随时监控货物库存，当实际储备量降到订货点时，就按固定的订购批量发出订货的一种监控技术。运用这种方法，每次订购的数量不变，而订购时间由市场对物资的需求速度来决定。定量订货法可以分为不确定型的定量订货法和确定型的定量订货法。定量订货法模型图见图3-2。

(1)不确定型的定量订货法。

在表示定量订货法的坐标系中，纵轴表示库存的数量，用Q表示，横轴表示时间，用T表示。在纵轴上有几个重要的点，QS为安全库存，QK为订货点，Q max为名义最高库存量。

由于库存量和提前期的变化是随机的，也就是库存量下降速度R1≠R2≠R3≠L，当提前期TK1≠TK2≠TK3≠L，因而提前期需求量QL1≠QL2≠QL3≠QL，各个提前期的平均需求量就是QLP。

图3-2定量订货法模型图

实施订货点控制技术之前，已经确定了订货点QK由两个部分构成:一部分是安全库存QS，另一部分是提前期需求量QL。QK=QS+QL。在系统开始运作之时，从0时刻开始，每天检查库存，假设在第一个周期，随着生产和销售的进行，库存量以R1的速度下降到A点，即订货点QK，系统发出订货信息，订货量为Q*。随后进入订货量提前期TK1。在提前期内，生产经营继续进行。当提前期TK1结束时，在TK1内消耗的库存量QL1使库存水平下降到最低。在TK1周期末，库存水平正好下降到安全库存QS。这时所订货批量到达，实际库存上升一个Q*，到达Q max=QS+Q*(B点时)，然后进入第二个周期的循环。假设第二个周期的销售速度为R2，库存下降到C点，即订货点QK时，系统又发出订货信息，订货批量为Q*。随后进入第二个订货进货提前期TK2，TK2结束时，TK2内所消耗的库存数量为QL2，使库存水平又下降到最低，由于提前期需求量小于提前期平均需求量QLP，因而实际库存高于安全库存QS。这时所订的货物批量到达，实际库存又增加一个Q*，再次达到高库存(D点)。随着生产经营的不断进行进入第三个周期，这样不断循环下去。

(2)确定型的定量订货法。

确定型的系统运行原理和不确定型的系统运行原理是一样的，只是由于库存量和提前期的变化是稳定的，也就是库存量下降速度R1=R2=R3=L，提前期TK1=TK2=TK3=L，因而提前期需求量QL1=QL2=QL3=QL，各个提前期的平均需求量QLP等于每个提前期的需求量QL。所以每个周期发出订单后订货批量到达的时间及实际的最高库存量是相同的。

定量订货法系统运行的结果，由于控制了订货点和订货批量，所以就控制了最高库存水平。名义最高库存(虚线表示)Q max不会超过QK+Q*，实际各点的最高库存不会超过QK+Q*－QLP。

综上分析，不管是确定型的还是非确定型的定量订货法，对用户需求的满足程度主要取决于安全库存量大小的设置，应根据库存满足率要求的大小来设定安全库存的数量。如上图所示，在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三周期的消耗量，安全库存QS被动用了，如果QS设定太小，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，即缺货。安全库存程度越高，则库存满足需求的程度也就越高，但是相应成本也提高。

小看板:安全库存

安全库存(Safety Stock)，又称为保险库存，是用于应对不确定性因素(如大量突发性订货、交货期突然延期等)而准备的缓冲库存(GB/T18354—2006)。安全库存量的大小取决于三个因素:需求变动程度、库存补充所需的提前期、企业想为顾客提供的服务水平。其中顾客服务水平是指在提前期中，库存可以及时满足顾客需求而不发生因缺货使顾客等待的概率。

2.定量订货法的控制要求

(1)确定一个订货点，解决什么时候订货的问题。

(2)确定每次订购的数量，解决每次订货多少的问题。

(3)确定订货如何具体实施与操作，以及库存系统的基本库存、安全库存和周转率等。

(4)对库存物资进行动态盘点，随时了解货物的储存数量。

3.订货点的确定

在定量订货法中，订货点以库存水平作为参照点，当库存水平降低到某个库存水平时就发出订货信息。因此，将发出订货信息时的库存水平称为订货点。

订货点的设立是控制库存水平的关键因素，订货点的高低决定了库存成本和服务水平。订货点不能太高，如果订货点太高，库存量过大，则会导致占用资金和库存成本增大。同样订货点也不能太低，如果太低，可能会造成缺货损失，妨碍企业经营活动的持续进行，进而降低服务水平。因此订货点要适度。影响确定合理订货点的因素有三个:

(1)需求速率，指的是货物需求的速率，用单位时间内的平均需求量RP表示。需求速率越高，则订货点就越高。

(2)提前期，指从向供应商发出订单到收到货物的这段时间，用TK表示。提前期的长短取决于路途的远近和运输工具速度的快慢以及其他某些提前不能预测的影响因素。若提前期越长，则订货点就越高。

(3)提前期需求量，指按照已有的需求速率在提前期内发生的需求量，用QL表示，关系式为:提前期需求量QL=RP×TK。

因此，合理的订货点量等于提前期需求量加上安全库存量，关系式为:

订货点QK=提前期需求量QL+安全库存量QS=RP×TK+QS

4.订货批量的确定

订货批量是指每一次订货的数量。订货批量的高低不仅直接影响库存量的高低，而且直接影响货物供应的满足程度。因此，订货批量要合理。订货批量的大小主要有以下影响因素:

(1)需求速率。需求速率越高，订货批量就越大;反之，订货批量就越小。

(2)经营费用。经营费用分配越低，订货量可能就越大;反之，订货批量就越小。

5.定量订购控制法的优缺点

(1)优点。

①能经常地掌握库存储备动态，及时地提出订购，不易出现缺货;

②保险储备量较少;

③每次订购量固定，故能采用经济订购批量模型，亦便于包装运输和保管作业。

(2)缺点。

①要随时掌握库存动态，对安全库存和订货点进行严格控制，占用了一定的人力和物力;

②订货模式过于机械，缺乏灵活性;

③订货时间不能预先确定，不利于人员、资金、工作业务的计划安排;

④受单一订货的限制，难以享受到合并订购的好处(如价格优惠、减少运输和采购费用等)。

6.定量订货法的适用范围

(1)单价比较便宜，不便于少量订货的产品，如螺栓、螺母等。

(2)需求预测比较困难的维修材料，如马达的机修配件。

(3)品种数量繁多、库房管理事务量大的物品。

(4)消费量计算复杂的产品。

(5)通用性强、需求量比较稳定的产品等。

(二)经济订货批量(EOQ)模型

1.含义

经济订货批量模型(Economic Order Quantity，EOQ)就是通过平衡采购订货成本和仓储保管成本，确定一个最佳的订货批量来实现最低总库存成本的方法。它可以根据需求和订货、到货间隔时间等条件是否处于确定状态分为确定条件下的模型和概率统计条件下的模型。

2.经济订货批量基本模型

(1)不允许缺货、瞬时到货的确定型存储模型。

这种情况有以下假设条件:

①只涉及一种产品;

②缺货费用为无穷大，因此不允许缺货;

③货物需求是连续的、均匀的，即货物每天的需求量为常数;

④货物储存量减少到零时，可即刻得到补充;

⑤每次订货费用不变;

⑥货物单位时间储存费用不变。

此时，与物资仓储有关的成本分为三大类:采购成本、订货成本和保管成本。因需求是均匀连续的，所以有:

①平均库存量等于订购批量的一半，即

②年保管成本=平均库存量×年单位物资存储费用，即

③年采购成本=年需求量×单价，即年采购成本=DP

④年订购成本=年订购次数×每次订购费用，即年订购成本

设年库存总成本为TC，则有:

式中:D为物资的年需求量;

P为物资单价;

H为单位物资年存储费用;

C为每次订购费用;

Q为订货批量。

我们的目的是使总费用即TC值最小，对Q求导，并求TC的极小值，即令

得出

这就是著名的经济订货批量公式。

在实际中，因单位物资存储费用直接搜集较烦琐，一般运用单位物资存储费用率来求得。令I为单位物资年存储费率，则H=IP。

相应的经济订货批量公式就变为:

(2)不允许缺货、持续到货的确定型存储模型。

该模型在假设条件下，除进货需持续进行的条件以外，其余皆与上述模型相同。该模型的货物不是一次全部到达，而是持续到达。储存量也不是一下子由0增至最大值，而是逐步地增加。在进货的过程中，货物同时也被消耗。

设每日送货量为r，故该批货全部送达所需日数为，称为送货期。设物品每日耗用量为d，故送货期内全部耗用量为:。由于物品是边送边用，所以每批物品送完时，最高库存量为:。平均存量则为:-，于是，总库存成本公式变为:

对Q求导，并计算TC的极小值，最后得出:

3.考虑有数量折扣的经济订货批量模型

供应商为了吸引顾客一次购买更多的商品，往往会有批量折扣购货的政策，即对于一次购买数量达到或超过某一数量标准时给予价格上的优惠。这个事先规定的数量标准，称为折扣点。在批量折扣的条件下，由于折扣之前购买的价格与折扣之后购买的价格不同，因此，需要对原经济批量模型做必要的修正。其计算步骤如下:

(1)计算经济批量。用确定型经济批量的方法，按原价计算经济订货批量EOQ。

(2)计算总成本。按照步骤①的计算结果分别计算出按原价采购的经济批量的总成本TC和按享受折扣单价时的经济批量采购的总成本TC折。

(3)进行判断分析。把按原价采购的经济批量的总成本TC和按享受折扣单价时的经济批量采购的总成本TC折进行比较，若TC＞TC折，则应以供应商提供的折扣数量为最佳采购批量;若TC≤TC折，则应以按原价计算的经济订货批量EOQ为最佳采购批量。

(三)定期订货库存管理法

1.定期订货法的工作原理

定期订货法是从时间上控制订货周期，从而达到控制库存量目的一种库存控制方法。这种方法不需要每天检查库存，只是在订货周期来临前检查即可。

其基本工作原理是:预先确定一个订货周期T和一个最高库存量Q max，周期性地检查库存，发出订货。订货批量的大小应使得订货后的名义库存量达到额定的最高库存量Q max。定期订货法的模型图见图3-3:

图3-3定期订货法模型图

在表示定期订货法的坐标系中，纵轴表示库存的数量，用Q表示，横轴表示时间，用t表示。在纵轴上有QK、Q max等重要的点。

在系统运行前，先确定好订货周期，假设为T，也确定好仓库库存控制的最高库存量，假设为Q max。假设在时间轴的0点开始执行定期订货法，到订货周期;来临时检查库存量，库存水平如果处在A点，库存量为QK1，则发出订单。订货量取Q max与QK1的差值，即第一次的订货量Q1=Q max－QK1。随后进入第一个订货提前期TK1。提前期结束，所订购Q1的商品到达，实际库存升高Q1，达到高库存(B点)。然后进入第二个周期，生产或销售仍然按正常进行，整个过程中可以不管库存量的变化。经过一个订货周期，到了周期末的日子，又检查库存量，假设这时(C点)的库存量为QK2，又发出订货量Q2，Q2的大小等于Q max与Q2的差值。随后进入第二个订货提前期TK2。随着生产经营的进行，随即进入下一个周期，这样不断循环下去。

这样的库存操作为何能既控制库存量又满足用户的需求呢?实际上，刚订货时，包括订货量在内的名义库存量最高是Q max，待经过一个订货提前期消耗，所订商品到达，实际最高库存量比Q max还要少一个提前期平均需求量，等于Q max－QLP。所以Q max就是最高库存量的控制线，它是定期订货法用以控制库存量的一个关键性控制参数。

2.定期订购法的控制要求

(1)确定订货周期，解决隔多长时间订货的问题。

(2)确定最高库存量Q max，解决企业库存量的高库控制线是多少的问题。

(3)确定订货量，解决一次订货多少的问题。

3.订货周期的确定

订货周期与定量订货法的订货间隔期不同，定量订货法的订货间隔期是随机的，可能不等，而定期订货法的订货间隔周期总是相等的。订货周期的长短直接决定着最大库存量的大小，因而决定了库存费用的大小。

实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。

4.最高库存量的确定

假设T为订货周期，TK为提前期，每天的需求速率为RP。定期订货法的最高库存量是为了满足T+TK期间的库存需求的。因此，以此时间为基础，考虑到不确定因素，增加一个安全库存量QS，则有:

最高库存量Q max=RP(T+TK)+QS

5.订货量的确定

每个周期订货量的大小都是按当时的实际库存量的大小确定。每次检查的值不同，则订货量也不同。

6.定期订购控制法优缺点

(1)优点。

①由于定期订购，可以将多种物品合并订购，这样可以降低订购和运输等费用;

②库存管理计划性强，对于工作计划的安排，实行计划管理十分有利。

(2)缺点。

①每次订货批量不一致，无法制定出经济订货批量，运营成本降不下来，经济性较差;

②安全库存量不能设置太少，因为它的保险周期较长，期间的需求量也较大，需求标准偏差也较大，因此需要设置较大的安全库存量来保障需求。

7.定期订货法适用范围

(1)消费金额高、需要实施严格管理的重点物品。

(2)根据市场状况和经营方针经常调整生产或采购数量的物品。

(3)需求量变动幅度大，但变动具有周期性，可以判断其周期的物品。

(4)建筑工程、出口等对时间可以确定的物品。

(5)受交易习惯的影响，需要定期采购的物品。

(6)多种商品一起采购可以节省运输费用的。

(7)同一品种物品分散保管、同一品种物品向多家供货商订货、批量订货分期入库等订货、保管和入库不规则的物品。

(8)取得时间很长的物品，定期生产的物品。

(9)制造之前需要人员和物料的准备、只能定期制造的物品等。

小看板:定量订货法和定期订货法的比较

三、MRP库存控制与管理

(一)物料需求计划(MRP)概述

1.物料需求计划(MRP)的定义

物料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种制造企业内物料计划管理模式(GB/T18354—2006)。物料需求计划解决的是相关需求物料的库存控制问题。

MRP系统运行的逻辑思想见表3-7:

表3-7 MRP系统运行的逻辑思想(www.daowen.com)

MRP逻辑原理图见图3-4:

图3-4 MRP逻辑原理图

2．MRP的提出和产生

由于相关需求物料破坏了使用订货点方法的前提——物料需求是连续性和库存量消耗的稳定性，所以对于这些非独立性需求的原材料、零部件等库存项目就不适合采用传统的定量或定期库存管理方法组织生产供应。

为此，美国生产与库存管理学会冲破了当时在企业生产线上必须保持大量库存以预防发生停工待料的传统观念的束缚，即对生产所需非独立性需求原材料、零部件等库存项目，实行与企业多阶段批量生产类型相适应，适时、适量订购，适时到货，保证了生产按节拍不间断地进行，从而降低了库存水平，节省了资金占用和保管费用。这种管理方法就是今天我们称之为物料需求计划的库存控制法，即Material Requirement Planning，MRP。

由此可看出，MRP是为了更有效地适应相关需求物品而发展起来的，是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。对相关需求的物品，由于其需求取决于最终产品的生产数量和交货期，因此要采用MRP对其进行控制，按最终产品的需求量和需求时间，来确定各种物资的需求数量和订购时间。所以，MRP既是一种精确的排产(按优先次序)系统，又是一种有效的物料控制系统，它的目标是将库存量保持在最低限度，又能保证及时供应所需数量的物料。即怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料，实现低库存与高服务水平并存。

小看板:相关需求和独立需求

相关需求:在工业企业，特别是在汽车、机电等装配制造业中，进行产品生产需用的各种原材料、零部件等库存项目具有如下消耗特点:

1.它们在消耗使用上彼此之间存在着先主后从的依存关系，后续工序的用料及其用量和用时由其前道工序的主项目决定。所以其需求类型具有非独立性质，称为非独立性需求(Dependent Demand)，即相关需求。

2.非独立性需求的原材料、零部件等库存项目并不是每日连续均衡消耗，而是按照产品生产进度定期分阶段成批投入生产过程，这更贴近生产实际。

3.它们的需用消耗量一般可按确定性处理，根据确定的最终产品生产数量，分阶段展开核算。

独立需求:与非独立性需求相对应，对企业生产的最终产品(包括部分外销零部件)的需求，主要由外界市场决定，彼此之间并不存在直接的依存关系，而相互独立，称为独立性需求(Independent Demand)。

(二)MRP基本原理

MRP系统并不是仅仅代替订货点法开订单的库存管理系统，而是一种能够提供物料计划及控制库存，决定订货优先度，根据产品的需求自动地推导出构成这些产品的零件与材料的需求量，由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程和原材料与外购件的需求日期的综合管理系统，即将主生产计划转换为物料需求表，然后按物料需求量和需求时间进行生产或安排采购。MRP系统不仅给出需求数量，而且特别强调需要的时间，因此，系统的输出可以作为采购、生产等工厂中各项管理的输入。

MRP是通过主生产计划(MPS)明确企业将要生产什么、什么时候需要;通过物料清单(BOM)回答企业用什么生产、需要用些什么、什么时候需要;最后，库存信息(也叫库存状态文件)显示企业有什么，通过与库存记录比较回答企业还需要再得到些什么、什么时候需要。

1.主生产计划MPS(Master Production Schedule)

主生产计划主要描述主产品及由其结构文件BOM决定的各种零部件的制造进度。主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么、生产多少、什么时间生产。见表3-8:

表3-8主生产计划

从表3-8中可以看出，产品A在第5周需要80台、第9周需要20台;产品B在第6周需要80台、第8周需要10台、第10周需要50台。

2.物流清单BOM(Bill of Material)

物料清单又可以称为产品结构文件，反映产品的层次结构，即所有零部件的结构关系和数量组成，通常用产品结构树来分析，见图3-5:

图3-5 A产品物料清单

该结构树反映出最终产品A由1个单位B和2个单位F组成。部件B又是由2个单位C和3个单位D构成。部件F又是由1个单位G和1个单位H构成。零件D需要2个单位E。零件H又是由3个单位E、2个单位1和2个单位J构成。

3.库存信息

库存信息又称为库存产品文件，反映的是对相关需求物料企业已有什么，是对企业的原材料、零部件、在制品等库存状态的一种反映。其主要参数如下:

(1)总需求量，是指部件或原材料等在需求时间内的需求总量，不考虑当前库存量。

(2)预计入库量，是指已经确定的，在规定时间内将到达的采购物料的数量。

(3)现有库存量，是指企业的仓库中可用的物料库存数量。

(4)净需求量，是指各具体的时间实际需求数量。

(5)已分配量，是指目前保存在企业仓库中，但已经分配出去了的物料数量。

(6)计划订货量，是指根据需求时间计算出的物料需求的数量。

(7)计划下达量，是指企业根据订货提前期应当发出订货的物料数量。

其中总需求量和净需求量可以根据主生产计划及物料清单和其他库存信息计算得出。

例如:已知A为最终产品，属于独立需求，其需求量由客户或市场所决定。且已知A在第9周的需求量为100，计算其他零部件的最佳需求量及发出订单时间。

A产品物料清单见图3-6:

图3-6 A产品物料清单

A产品库存信息见表3-9:

表3-9 A产品库存信息

根据图3-6 A产品物料清单和表3-9 A产品库存信息可以计算出A产品的总需求量和实际需求量。见表3-10:

表3-10 A产品的总需求量和实际需求量

根据以上信息，我们可以得到产品A的物料需求计划中各零件的需求时间和生产或者订货时间。A产品物料需求计划见表3-11:

表3-11 A产品物料需求计划

(三)MPR的特点

1.需求的相关性

在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据生产经营的目的确定了所需主产品的数量之后，由产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，根据这种逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的，即有先主后从的依存关系。

2.需求的确定性

MRP的需求都是根据主产品的生产计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，一旦主产品的需求量和需求时间确定，则相应物料需求品种、数量和需求时间就随之确定下来，不可改变。

3.计划的复杂性

MRP计划要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间或者采购时间，把主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。当产品结构复杂，零部件数量特别多时，其计算工作量非常庞大，人力根本不能胜任，必须依靠计算机实施这项工程。

(四)MRP的发展

1．MRP阶段到闭环MRP

MRP从20世纪70年代提出后开始在企业里应用，最初主要在美国用于福特式的少品种大批量生产型企业的物料库存控制，取得了较好效果。在实施MRP系统的企业，一般不会产生超量库存，在制品可以实现零库存，大大节约了库存费用，降低了生产成本，也有利于提高企业素质。但是，在当时，计算机技术并不发达，当主产品结构复杂、零部件数量特别多时，MRP库存控制系统在使用的过程中操作复杂、运行成本高。同时，人们也发现，MRP系统没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现所作计划，也就是缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能，另外，缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。于是，人们在20世纪70年代末把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进来，形成了有反馈功能的闭环MRP(Close MRP)，采用计划—执行—反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。这时，Close MRP是一个物流和信息流的集成系统。

2.闭环MRP到MRPⅡ

Close MRP提出后就进入了试用阶段，但是它的存在只是昙花一现，人们马上发现了其致命缺陷——闭环MRP不能反映企业的经济效益，即使MRP实施再好，但是它不能反映出企业的投入与产出比，这对于任何企业来说都是不能容忍的。于是，在20世纪80年代初人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能，并将其称为制造资源计划Ⅱ(Manufacturing Resources PlanningⅡ，MRPⅡ)。MRPⅡ的核心仍然是MRP，但是相对于MRP而言，增加了对生产能力资源、车间、仓库、成本的管理，是一个闭合的信息反馈系统。

MRPⅡ在20世纪80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想，它可以在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成，可以说它是企业内部物流、信息流、资金流三流的集成系统。

3.MRPⅡ到ERP

MRPⅡ在20世纪80年代初被提出，得到了世界的瞩目，在企业里应用已日趋成熟，并且，相应的软件系统也愈趋成熟。特别是进入20世纪90年代，MRPⅡ得到了蓬勃发展，不仅应用于汽车、电子等行业，而且也能用于化工、食品等行业。但是，进入20世纪90年代后，世界经济发生了翻天覆地的变化，这时的经济越来越全球化和世界化，企业在这样的经济环境下想仅仅依靠自身的内部资源整合而立于不败之地，这显然是行不通的。这时，MRPⅡ的缺陷就暴露出来了，即MRPⅡ缺乏与外部的整合而且仅适于传统的制造业。随着信息技术的发展，MRPⅡ系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划(ERP)发展。于是，在20世纪90年代由Gartner Group Inc.公司首先提出了企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)，它的发展经历了从20世纪60年代的开环MRP到20世纪70年代的闭环MRP，再到20世纪80年代的MRPⅡ，最后发展为20世纪90年代的ERP。

小看板:MRP的发展阶段图

MRP从20世纪70年代提出到今天，经历了三个发展阶段。

ERP是在MRPⅡ的基础上发展起来的，是一个高度集成的信息系统，它体现了物流信息同资金流信息的集成。MRPⅡ系统包括制造、供销和财务三大部分，依然是ERP系统不可跨越的重要组成。通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现按用户需求制造的理念，是企业内部资源和外部资源的集成系统。

四、JIT库存控制与管理

JIT直译为“正好准时”，所表达的含义是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。JIT由日本的丰田公司在20世纪70年代首先提出。

JIT的目的是使生产过程中物品(零部件、半成品及制成品)有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，同时暴露出系统在生产过程中的问题和存在的瓶颈。

(一)JIT的工作原理

JIT的工作原理是以需定供。即供方根据需方的要求(或称看板)，按照需方需求的品种、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。

与传统推动式物流控制原理相反，JIT采用的是拉动式物流控制原理即逆着生产工序，由顾客需求拉动，由订单到产成品、组件、配件、零件和原材料，最后到供应商。整个生产是动态的，逐个向前逼近的，上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且时间和数量上正好。JIT工作原理见图3-7:

图3-7 JIT工作原理

小看板:看板系统

看板是一种信息系统，用它来传递信息，是信息的载体，实际中可以用卡片、周转箱、容器等来充当。看板可以协调所有的生产过程以及各生产过程中的每个环节，使生产过程同步。可用于在一条生产线内、一个公司范围内、协作厂之间。看板可以分为以下三种:

1.传送看板

传送看板分为工序间看板和外协看板。工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。外协看板针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。

2.生产看板

生产看板分为工序内看板和信号看板。工序内看板是某工序进行加工时所用的看板。信号看板是在不得不进行成批生产的工序间所使用的看板。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。

3.临时看板

临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其他种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。

看板使用时需遵循以下规则:后道工序必须准时到前道工序领取适量的零件;前道工序必须及时适量的生产后道工序所需的产品;绝不允许将废次品送给下一道工序;看板的数量必须减少并控制到最少;看板必须和实物在一起。

(二)JIT系统的主要要素

1.零库存

零库存是一种现代库存管理方法，它基于在准确的时间把准确的数量送到准确的地点，任何多余的库存都是浪费。JIT理念认为，库存是由于计划不当、能力不够、供应商过失、订单处理延迟和生产运作不规范、设备保养差等原因所造成的。JIT追求零库存，认为任何库存都是浪费，是不允许的，甚至将库存视为“万恶之源”。

小看板:零库存技术

根据《物流术语》(GB/T18354—2006)的定义，零库存技术(Zero-inventory Technology)，是指在生产与流通领域按照准时制组织物品供应，使整个过程库存最小化的技术总称。

2.备货期短

由于采用小批量供货和比较短的供货周期，JIT使备货时间大大地缩短了。相应的生产提前期的缩短也使成本下降。

3.高频率小批量补货

高频率小批量供货可以减少和避免存货，当发现问题时容易得到改进和实现均衡作业及柔性化生产的实现等。

4.高质量和零缺陷

JIT要求消除各种引起浪费的不合理的原因，要求在整个生产过程中每一个操作都要达到精益求精，将质量管理引入到每一个操作中，对产品质量进行及时的监测和处理，努力追求零缺陷。

(三)JIT的特点

1.采用单源的供应方式

JIT采用有别于传统供应商多源的供应方式，与供应商建立长期的合作伙伴关系，而不是传统的交易关系。这样可以享受长期的、规模的低成本效益，并且在原材料和外购零部件等质量上得到保证。由于长期的合作伙伴关系，JIT把质量的保障责任放在供应商处，而不需要企业部门来把关。供应商参与生产企业从产品设计到生产管理的整个过程，而不仅仅是按指令进行供货。从源头上保证供货质量，将供应商所供的货直接送到生产线上，减少了一系列的中间传统环节，从而达到降低成本的目的。

2.小批量供货和较短的备货时间

小批量供货是JIT的特点之一，以保证按时、按质、按量地供货。由于小批量供货要求和较短的备货时间要求，在采用JIT模式时，供应商或仓储设施应建在生产企业的周围。

3.高效的信息共享

要达到消除浪费、降低成本和零库存的目的，从供应商供货到产品的生产及产品出厂销售等整个供应链就需要依赖高效的信息来协调整个系统。及时、准确的信息可以使产供销之间的时间差、地区差和空间差降低到最低限度，以达到降低成本和提高企业效益的目的。

(四)JIT的实施条件

(1)从企业内部来讲，强调全面性预防维护，实行全面质量控制，鼓励全员参与是实施JIT的基本保障。具体的实施条件包括以下几点:

①客户至上，信息技术发达。

②标准化的流水生产线，生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。

③生产系统要有很强的灵活性，为改变产品品种而进行的生产设备调整时间接近于零。

④完善的质量保证，无返工，次品、不合格品为零，人员生产高度集中，事故发生率为零，要求平时注重设备维修、检修和保养设备。

⑤JIT存货管理只是JIT系统的一个子系统，其管理水平的提高有待于企业JIT系统整体管理水平的提高。而整个JIT系统的成功运作需要企业各个部门、每个员工的通力合作，因此，实施JIT必须鼓励全员参与。

(2)从企业外部来讲，全社会科技水平、管理水平的提高，企业之间的真诚、密切协作是实施JIT的有利环境。具体的实施条件包括以下几点:

①完善的市场经济条件。

②全社会科技水平、管理水平的提高。

③企业与外部供应商要建立良好的互动关系。

要推行JIT库存控制除了具备上述的条件外，还需要有其他的一些条件。如在信息时代要充分利用信息优势，建立灵敏、可靠的采购渠道网络，快速高效的满足采购需要;还要进行生产经营环节的高度自动化，这样一方面能随时满足客户需要。另外，最大限度降低生产过程中人工不可避免的缺陷，消除因生产出次品对整个生产作业流程带来的不良影响。

(五)JIT实现的基本步骤

1.进行准备工作

实施JIT系统第一步就是要进行人员培训。企业高级管理人员对JIT系统的支持是实施JIT的首要条件，因此必须首先让企业的高层人员深刻理解和领会JIT思想的实质，明确各自的职责。其次就是对工人进行培训和激励，使所有人员都参与JIT系统的建设。

2.实行全面质量管理

全面质量管理是与JIT系统紧密联系的。JIT系统的各个环节，需要在全面质量管理的思想指导下，才能协调一致。也只有在全面质量管理的作用下，才能在每一个环节上把好质量关，便之尽力实现“零缺陷”，进而实现“零库存”。

3.对现行系统进行分析

在实施JIT系统之前，首先要对现行的制造系统进行仔细分析和解剖，找出现行系统存在的缺陷与不足，明确改进目标。

4.工艺和产品设计

运行JIT要求企业的生产工艺流程具有很强的柔性。目前一些高科技的企业成功地把JIT与柔性制造系统(FMS)结合在一起，产生了巨大的经济效益。JIT要求尽可能地采用标准件以降低JIT生产系统的复杂性。

5.使供应商成为JIT系统的一部分

供应商能否及时向企业提供优质的材料是JIT系统运行的条件。把企业JIT系统与供应商的JIT系统联结在一起，使供应商成为企业JIT系统的一部分，将有利于保证物料供应的及时性和可靠性。

6.不断改善

JIT生产系统是一个生产过程，是一个需要不断改进完善的过程。理想JIT系统的最高目标是“零机器调整时间”、“零库存”、“零缺陷”、“零设备故障”，而这些目标的实现是以企业各项工作不断改进和完善为前提的，因而JIT是一个永不停止的过程。

【技能训练】:

1.根据以下信息，计算A材料的经济订货批量和年总库存成本。

(1)材料A的年需求量为1200个，单价为10元/个，年保管费率为20%，每次订货成本为300元。

(2)供应商对A材料的数量折扣条件是:当订货量小于650个，每个为10元，订货量大于650个时，每个为9元。

(3)供应商对A材料的数量折扣条件是:当订货量小于650个，每个为10元，订货量大于650个时，每个为8元。

2.下图为A产品的结构图，第9周要生产出300件A产品，设当前库存和计划入库量都是0，请将每一个部件的总需求量和实际需求量按相应时间填入表格。

【习题自测】:

一、选择题

1.以下库存控制方法中，订货周期相同的是()。

A．ABC分类法B.订货点法C.定量订货法D.定期订货法

2.“提前期”是指()。

A.从上次订货到下次订货的时间B.从发出订单到货物入库的时间

C.需要发出订单的时间D.需要进行盘点的时间

3.在ABC库存管理方法中，需要进行重点管理的是()。

A．A类B．B类C．C类D.都需要

4.在关键因素分析法中，不允许缺货的是()。

A.较低优先级B.中等优先级C.较高优先级D.最高优先级

5.以下关于定量订货法说法错误的是()。

A.订货点固定B.订货批量固定C.订货周期相同D.订货周期不相同

6．JIT概念的主要要素不包括()。

A.零库存B.高质量C.零缺陷D.低频率补货

7．ABC分类法遵循的规律是()。

A.关键的少数和次要的多数B.关键的多数和次要的少数

C.关键的多数D.次要的多数

8.不允许缺货、瞬时到货的经济订货批量模型的假设条件不包括()。

A.允许缺货B.提前期为0 C.需求速度固定D.订货成本固定

二、判断题

1．ABC分类法中A类物资的品种累计一般为20%～30%。()

2.定量订货法相较于定期订货法而言更容易出现缺货。()

3．MRP主要解决相关需求物资的生产需求数量和时间问题。()

4．JIT库存控制方法采用的是推动式物流控制原理。()

5．JIT库存控制方法实施的一个前提条件是信息技术比较发达。()

三、简答题

1．ABC分类法的操作步骤是怎样的?

2.什么是定量订货法和定期订货法?简述定量订货法和定期订货法分别适合哪些情况下的订货。

3.物料需求计划的输入文件和输出文件分别是什么?

4．JIT库存控制方法的特点是什么?

四、案例分析题

詹姆(JAM)电子:寻找有效的库存管理策略

詹姆(JAM)电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的五个国家拥有五家制造工厂，公司总部在汉城。

美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。

近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说:“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”

在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因:

(1)预测顾客需求存在很大的困难。

(2)供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6～7周后才能交货。存在这么长的提前期主要是因为:一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单;二是海上运输时间比较长。

(3)公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。

(4)总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其他地方的订单早1周左右。

但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢?最终，公司决定建立一个特别小组来解决这个问题。

请思考:

1.如何平衡服务水平和库存水平之间的关系?

2.提前期和提前期的变动对库存有什么影响?詹姆公司该如何处理?

3.对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略?