在前面一个案例中，由于销售部的张主任和刘经理基本上已经定下了这件事，并且向韩总做过汇报，韩总也基本同意了，所以电话销售人员在咨询过张主任和刘经理的意见之后，在这种情况下才和决策者打的电话，因此整个沟通过程非常顺利就理所当然了。

不过还有一种很常见的情形，就是虽然下面的人都觉得可行，但是到了决策者这里却遇到了障碍，比如他觉得组织一场内训虽然可以，但是不需要过于着急，那这种情况应该怎么办呢？

答案很简单，就是运用前面我们给大家分享的销售策略，将问题点对于决策者本人的危害呈现出来，进而加深需求的急迫程度。

需要提醒的是，决策者关心的话题与使用者可能在某些方面是不一样的，比如销售部经理关心的就是一个简单的销售数字，但是决策者考虑的则是公司战略以及整体的运营情况，或许现在决策者认为销售部这边虽然有点问题，但是他希望把所有的资源都投在另外的销售部，即客户公司几个产品都设置了对应的销售部门，电话销售人员跟踪的这个销售部并不是决策者关心的重点对象。

既然如此，电话销售人员不妨表示该问题不立刻得到解决，会对公司的整体运营造成极大的伤害，而这正是决策者关心的。

大家看看下面的对话：

客户：关于培训的事情，我们公司也非常重视，不过考虑到现在公司资源有限，所以估计要往后推一推。

电话销售人员：韩总，这点我非常理解。不过我还个看法，可以讲一讲吗？

客户：你说吧。

电话销售人员：我知道张主任现在负责的销售部门是专门处理青海地区业务的，但是由于青海这个地方本来市场就比较狭窄，并且对公司的产品认知度也不高，加上张主任负责推广的产品是新产品，带有试销的意味，这个部门也有为公司新产品推广积累经验的意味，是这样吗？

客户：不错，你了解得很详细。

电话销售人员：所以客观来讲，张主任负责的销售一部在整个公司运营体系里面相对而言不太受重视，当然我相信这并不是韩总和公司高层的意思，但是从现实的角度出发，张主任的部门为公司创造的价值是非常有限的，可以这样说吗？

客户：有些地方可以这样说，但公司绝对没有这个意思，对于张主任所在的销售一部，我们是和其他部门一样看待的，绝对没有厚此薄彼。当然，考虑到青海地区的消费实力以及张主任推广的产品，现阶段还是有一定压力的。

（即便是事实，但是客户也绝对不会讲是厚此薄彼的。）

电话销售人员：嗯，我相信韩总您绝对没有厚此薄彼，当然对于张主任来讲，他承担的压力的确也很大，所以他才想到为了创造好的销售业绩，邀请我们来做调研。说实在的，张主任的确是很有信心做好这场培训，如果他知道了，只怕也会有点情绪。

（提到张主任的想法，是给客户施加压力，不要真的厚此薄彼，以免影响公司某部门的情绪。）(www.daowen.com)

客户：张主任那边，我还是有信心的。

电话销售人员：对了，韩总，刚才您也说过，张主任负责的销售一部有新产品试销，对吗？

客户：是的。

电话销售人员：我听张主任提过，在未来的一年内，公司的主销产品会转移到这款新产品上，是这样的吗？

客户：是这样的，看来张主任和你谈了很多。

电话销售人员：那是我的福分，张主任是一位尽心尽责，同时也愿意提携后辈的好老师。另外韩总，既然销售一部负责新产品的试销，通常而言，试销的目的一方面是了解市场对于这款产品的实际体验，有助于对新产品加以改进；另一方面是根据实际销售情况，制定对应的市场推广政策和销售模式，可以这样说吗？

客户：可以这样说，大致如此。

电话销售人员：既然如此，您想一想，如果新产品的推广不是很成功的，首先因为使用用户较少，使得研发部门无法拿到足够多的实际客户使用报告，进而改善产品的品质；其次因为之前的失败经历，使得市场部门无法做出正确的全国推广策略和销售模式，而这对公司下一年的发展前景会有很大的影响，您说呢？

客户：这倒也是。

电话销售人员：既然如此，我觉得与其过几个月之后再给销售一部提供支持，不如现在就付诸行动，一方面鼓舞了销售一部的士气，让他们不再认为自己在公司里面就是一个不受重视的部门；另一方面也可以因为培训解决了实际问题，提升了新产品的推广度，进而为公司明年的发展打下良好的基础，您说呢？

客户：嗯，不过问题在于，你要如何证明通过这场内训，可以达到这个目的呢？

电话销售人员：原因在于……

（接下来的事情就变得简单了。）

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和决策者通话，一定要站在决策者的角度来说话，简而言之就是高度，要放眼这个问题对公司企业文化以及未来发展情况的影响。