当市场竞争达到一定程度，为了实现持续增长，行业的主要参与者必然会面临一个问题：要不要进入价值链的其他环节？而在互联网时代，合作伙伴之间的集成与交互关系日益复杂，“化学反应”效果日趋明显，行业的参与者还会面临另外一个问题：要不要构建自己的生态圈？

那些有实力、有雄心的公司的回答是肯定的，在共享经济产生效果明显的那些行业，生动的案例更多。戴姆勒集团于2008年启动了Car2go汽车共享项目，作为创新形式的共享服务，不但突破了戴姆勒集团传统的业务版图，也打破了传统租车企业按天计费和在门店租车还车的运营模式。其竞争对手也不甘人后，宝马集团于2011年推出了类似的DriveNow服务，大众推出了Quicar服务，雪铁龙推出了Multicity服务，标致集团推出了Mu服务，丰田推出了Hamo Ride服务。而福特更是针对Car2go在美国的服务，在戴姆勒集团的大本营德国针锋相对地推出了Ford2go共享服务。

案例7-6

建立全新的业务模式，戴姆勒集团的Car2go服务

由于金融危机以及与克莱斯勒集团合并的失败，促使戴姆勒集团管理层不断思索如何才能保持持续的增长，而他们的结论是“跳出汽车的框框去思考”（Think out of the car）。于是戴姆勒集团内部启动了一系列创新项目的研发，其中第一个商业化实施的便是Car2go服务。

Car2go服务首先在德国的乌尔姆与美国德克萨斯州的奥斯汀开展，目前已经推广到欧洲与北美洲的6个国家，拥有60万名注册会员，车辆超过1万台，包括1200台电动汽车。Car2go服务主要针对市内交通：市民在公共交通系统之外使用汽车共享，不仅免去了购车负担，而且有助于缓解城市拥堵，减少二氧化碳排放。Car2go车辆池内所有车辆都可以共享给全城的用户使用。用户可以提前（最晚为提前半小时）预订车辆，或者在现场直接租用，用车时按照分钟计费，还车时只需停靠在任意公共停车位即可。目前，德国所有的Car2go车辆均采用两座的Smart，并在部分城市使用Smart电动汽车。在其看来，该车型相对小巧，更为适合市内用途的交通，而且，即使是使用汽油的车型，也因为低油耗而相对环保。

在美国，Car2go用户可以按每分钟0.27美元或者每小时14.15美元进行租赁，每天上限为70美元。即便与传统的租车业务相比，Car2go也非常不同：其没有固定的门店和过多的人员，运营成本较低，而其也避免了驾驶汽车在市区内受到的众多限制，用户通过智能手机就可以就近寻找停在周边的车辆；用户不需要事先决定租赁多长时间，使用完毕后，停放在任一公共停车位即可；计时单位为小时和分钟，无需按天支付费用。其卖点为：①及时，车辆遍布全城；②灵活，单程随处还车；③易用，自助取车与支付；④透明，按分钟计费。

Car2go服务的商业模式与戴姆勒集团的传统商业模式截然不同。我们可以使用商业模式画布工具^[4]来比较一下。如图7-7所示，戴姆勒集团的价值主张是“为客户提供高品质的车辆”，因此收入来源主要是车辆销售及相关金融服务；而Car2go服务的价值主张变为了“通过分享，即便不拥有车辆，出行也无问题”，其相应的收入来源就是对汽车按使用收费。

(www.daowen.com)

图7-7 两种截然不同的商业模式：戴姆勒集团与旗下Car2go服务的比较

Car2go服务对戴姆勒集团而言是全新的业务模式，体现了戴姆勒集团从一家汽车制造公司向提供各类交通出行产品与服务公司的转变，即将之前生产后欲销售的产品也作为服务的形态分享给消费者，并提供更多的附加值服务（如方便停车、车载信息等），为消费者的出行创造更多的价值。试水新的领域，一方面可以进入价值链上设计生产之外的服务端，另一方面可以通过Car2go在移动互联网方面的应用更好地创建车联网生态圈，而且还可以向公众宣传电动汽车。可谓一举三得。

现在Car2go服务的每辆车一般在投入使用1.5～2年的时间内即能收回成本（包括门店运营、人力招聘、市场营销和折旧）。而Car2go服务的车辆一般仅用于市内短途使用，车辆损耗相对传统租车企业的车辆损耗较小，保养成本也相对较低。

Car2go服务平均每辆车每天被出租的次数是4～8次，市中心的车辆甚至会达到14～15次的日出租次数。而平均单次的出租时间多介于20～60分钟。这意味着，按照每辆车平均每天出租6次、平均每次使用40分钟来计算，每辆车每天的收入约为69.6欧元。

“Car2go服务已经推广到全球29个城市。迄今为止，Car2go提供的交通出行服务共计3200多万人次，平均每1.5秒就会有一位会员使用Car2go服务。在我们的业务模式里，需要的人工非常少，基本都是用户自助型的，因此总量加起来就是一个很大的业务。”Car2go业务负责人安德鲁斯·莱奥（Andreas Leo）表示。以斯图加特为例，在该市仅有一家Car2go门店，门店内的前台业务接待人员只有3名。“Car2go的业务并不是慈善工作，我们把它当作一种真正的商业模式来运作。”

Car2go服务目前以戴姆勒智行交通服务集团的全资子公司方式独立运作。在其最先开展业务的数个城市已经盈利。2015年1月，Car2go服务正式宣布进军中国市场，重庆成为其在中国乃至整个亚洲的首个试点城市。

除了那些传统的制造业企业，新兴的互联网公司也在充分利用共享经济构建新的业务模式，进入价值链的新环节，布局生态圈。例如亚马逊，最早利用空余的技术能力与基础架构为其他实体书店构建网上平台，并逐步转型为开放空余计算资源建立云计算业务。为配合云计算战略，亚马逊在2005年就启动了编程共享平台Mechanical Turk，主要针对小型开发任务，全球超过50万名被称为“点击工人”（Clickworker）的用户在上面发布开发需求并得到解决方案。随着Kindle（电子书阅读器）业务在2008年后的兴起，亚马逊又启动了被其称为再商业（Recommerce）的亚马逊买卖交换平台（Amazon Trade In）。客户可以在上面互换纸质书乃至电子书。