共享经济这个回合的颠覆来得如此之快，根本不同于以往任何一次的创新浪潮，正如拉里·唐斯（Larry Downes）与保罗·纽恩斯（Paul Nunes）合著的《大爆炸式创新》（Big Bang Disruption）一书中所描绘的，拥有以下四个特征：

（1）速度快。随着互联网、移动互联网技术的快速发展，开发速度大大加快，试错成本显著降低，初创公司可以在短时间内进行大量的商业试验，通过不断迭代快速推出新产品与新服务。

（2）平台化。互联网、移动互联网天然适合构建平台，越来越多的新商业模式采用平台战略，而平台所具备的网络效应、赢家通吃、“老二非死不可”的特征，对传统企业的挑战极大。

（3）规模大。网络基础设施与通信技术的高度发达、智能手机的普及、社交网络的兴起，使得短时间内几何级数的传播成为可能。任何适用于智能手机的新产品与新服务，都有机会挑战传统模式。

（4）生态化。随着参与者与合作伙伴的增多与深度介入，传统的价值链理论（Value Chain）已经落伍并逐步被生态系统（Ecosystem）所取代，拥有强大生命力的生态系统可以为新商业模式提供更为强大的颠覆能力。

因此，两位作者反复提醒传统公司，要时刻准备着面临突如其来的大爆炸式创新。这种新型创新的表现形式，不同于传统创新的散播理论，来势汹涌，不可预料，如图7-1所示。而共享经济无疑具备上述特征（当然，我们认为共享经济具备大爆炸式创新来临时特征的同时，并不认同其具备大爆炸式创新衰退时的表现）。

图7-1 大爆炸式创新与传统创新的区别

注：来源于《大爆炸式创新》，拉里·唐斯、保罗·纽恩斯，淅江人民出版社，2014年。

因此，传统企业也必须跟上创新的步伐。但是，这种创新并不简单。

第一，传统企业可能不具备互联网创新的基因，其内部管理层的视野、基于传统行业思维的企业文化、资源分配的机制、实现创新的流程、奖励新创意的措施、试错的容忍度、对待风险的意识，都会对创新产生或多或少的制约。

第二，缺乏必需的人才。在美国，越来越多的顶尖大学毕业生和MBA毕业生选择硅谷而非传统的投资银行与咨询公司作为就业首选；在中国，越来越多的人才开始流向BAT^[1]等互联网公司，而这种创新人才是难以在传统企业中被内部培养出来的。

第三，缺乏足够的技术。互联网技术日新月异，但从来不在传统企业的核心竞争力考虑范畴中，即便可以从第三方获取，也很难想象传统企业能很好地将这些技术进行整合并集成在自己的产品或服务中。举一个极端的例子，在传统行业中，电信行业绝对应该属于创新意识强、资金充裕、高新人才辈出、技术储备雄厚的，但也在与互联网公司的较量中节节败退，最后不免沦为传输流量的“管道工”。

著名的哈佛大学商学院教授、《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）一书作者、“颠覆式创新”之父克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）早就分析了传统公司面临颠覆之际所遭遇的种种窘境：(www.daowen.com)

（1）看上去的小市场无法满足大公司增长的需要。有确凿的证据显示，率先进入新兴市场的企业，比后来者具有明显的先发优势（First⁃Mover Advantage）。但是随着这些公司的成功和壮大，它们也将越来越难以进入更新的市场，尽管这种更新的市场的未来前景注定会更为广阔。有充分的证据说明，大型组织内部正式或非正式的资源配置程序都使它很难将

资源和人才集中用于瞄准看上去还很小的市场，尽管从逻辑上说，这些小市场总有一天会变大，甚至会超过原有的市场。

（2）传统企业无法预测尚不存在的市场。传统企业在进入新领域前进行投资决策的时候，必须有关于市场规模和财务收益的量化分析的结果，这类企业在面临颠覆式创新时会裹足不前或者会犯致命的错误。它们需要市场数据，但这些数据可能并不存在；它们需要以财务预测为依据来做出判断，而实际上收益和成本都无法预知。

（3）一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。当管理人员处理一个创新问题的时候，他们总是本能地试图调派有能力的人员来做这项工作。一旦他们找到了合适的人选，大多数的管理人员都会设想，有这些人在其中工作的组织也一定能够成功完成任务。这种想法其实是很危险的，因为组织所具有的潜能和在其中工作的人员是两回事。一个组织的潜能存在于两个方面：一个是它的运行程序。这是一套方法，人们从中学会将劳动、能源、原材料、信息以及资金和技术等投入转化为价值更高的产出。另一个是这个组织的价值观，它是组织中的管理者和雇员在做出优先选择决策时所使用的一把无形的尺子。因此，传统企业员工的价值判断往往是把开发高收益、低风险产品的项目置于优先选择序列，那么这种价值观就很难把低收益、高风险产品也置于同样重要的地位。也就是说，那些在某些环境下构成一个组织的潜能的工作程序和价值判断，将会造成它在另一种环境下的无能。

在克莱顿·克里斯坦森最近的一次访谈中，他提出了即使像管理咨询业这种素来的颠覆者（咨询公司历史上为企业贡献了大量足以颠覆其竞争对手的策略），也在面临着被颠覆，而颠覆其的挑战之一便来自于共享经济。

案例7-1

对颠覆者的颠覆，管理咨询业面临来自共享经济的挑战

传统上，管理咨询业依靠其响亮的品牌、优秀的人力资源结构、庞大的数据库及解决方案的不透明性，保持其高利润。但是管理咨询业由于工作强度大，离职率也极高，预计年离职率高达20%左右。其中，相当一部分离职员工进入企业。这些人对咨询业务有着深刻的认识与理解，不仅对咨询项目交付成果十分挑剔，而且有能力对咨询工作进行分解，将合适的部分交给合适的人去完成。另外一部分离职员工则成为兼职独立顾问。每个人都有其专长部分，或精通某一行业或精通某一领域，能独当一面。这些兼职独立顾问可能在没有项目的时候经营自己的咖啡馆或为管理杂志撰写专栏，等有项目时便独立承接某一模块，而其项目的来源之一就是某个瞄准咨询市场的共享经济企业，如Business Talent Group（BTG）公司。这些公司并不直接雇用那些兼职独立顾问，也不需要像麦肯锡、埃森哲等公司那样在市中心租用豪华的办公室，更不需要每年花重金去大学和商学院进行招聘并对新员工进行培训，它们只是为企业和前管理咨询顾问之间搭建了一个共享咨询技能的平台。

于是，在企业工作的前管理咨询顾问将项目分解成若干模块，将其中一些相对独立的模块需求（如对标最佳实践、预估市场容量等）发布给Business Talent Group等公司，找到合适的另一些前管理咨询顾问来完成。这样的话，就大大降低了企业的咨询支出，但极大程度上侵蚀了传统管理咨询公司的利润。那些咨询公司作为整体咨询方案解决商的商业模式正在被共享经济颠覆。图7-2就以某家大型金融机构欲规划“互联网+”战略为例，比较了其采用传统模式与采用共享经济模式的不同。

图7-2 共享经济对高端管理咨询业的颠覆

类似的颠覆还发生在另一个传统高端服务业——律师行业。目前，欧美市场上出现了很多基于共享经济的新型法律服务公司，如Axiom公司。它们使用兼职律师或者大型律师事物所的前员工，以相对低廉的收费，为企业解决非关键的法律问题，或者承接调查取证、大规模文件审核等劳动密集型法务工作，从而为企业大大节省了法律顾问费用。这些新型法律服务公司会对兼职律师的质量、效率、客户服务等方面进行审核并将信息向企业进行分享，同时将企业的需求发布给兼职律师。凭借此类创新，这些新型法律服务公司正在快速瓜分传统大型律师事物所的利润。

那么，传统企业究竟应该如何应对呢？下面将从七个不同的角度分析并提出应对策略。