在INSEAD（欧洲工商管理学院）两位教授钱·金（W.Chan Kim）与勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）合著的巨作《蓝海战略》中，针对如何避免同质化竞争给出了强有力的建议。首先就是重构价值曲线，如图6-5所示。

图6-5 蓝海战略——重构价值曲线

两位教授在这个重构价值曲线框架中，提出为了做到差异化，需要辨识哪些价值要素可以被弱化甚至忽略，更重要的是发现哪些价值要素可以被强化或创建。

案例6-1

Lyft公司对战Uber，重构价值曲线进行差异化竞争

2012年，Lyft公司在美国旧金山成立。作为后来者，和总部同在旧金山、成立早3年、大名鼎鼎的Uber一样，提供的也是共享驾乘服务。从Lyft成立伊始，Uber就没有停止过对它的打击。但是至今为止，Lyft公司非但没有被Uber打垮，甚至融资也已经超过10亿美元，并在全美国68个城市与Uber展开面对面的竞争。那么Lyft公司是怎样在Uber的打压下成长起来的呢？

Uber作为共享驾乘新模式的创立者，建立了这个领域的一系列游戏规则，如一键叫车、动态定价等，并且早已筹集到巨额资金，具备无可比拟的先发优势。因此，后进入这个市场的Lyft公司必须在价值提供上有所创新，才不会陷入被动。

如果从蓝海战略重构价值曲线的框架来看，Lyft公司其实是做了三件事：①弱化了提供专业化服务的概念；②强化了用车的社交和娱乐性；③新建了拼车的概念。

让我们先来看一下这两家公司的宣传语。

Uber公司：Everyone′s Private Driver（每个人的私人驾驶员）。

Lyft公司：Your Friend With a Car（您开车的朋友）。

Uber公司对于其平台上驾驶员的要求是专业，他们希望驾驶员能礼貌用语，主动为乘客开门，甚至能提供矿泉水等。但是，这完全不是Lyft公司的想法。Lyft公司鼓励乘客坐在副驾驶位，与驾驶员进行交流，就像朋友一样。根据Lyft公司的传统，乘客上车时会与驾驶员击掌打招呼。这感觉，确实和搭朋友的车一样。而对于车主，Lyft公司只要求保障车辆干净整洁就行，车主可以对车辆内饰随意进行改造。因此，许多“脑洞大开”的驾驶员会把车子装饰成各种不同的风格主题。至于车主向乘客提供水还是饮料，或者点心糖果，这都是车主“招呼朋友”的自由。

有乘客这么评价：“我觉得Lyft公司是一个为那些喜欢和很酷的人进行对话的人提供的出行服务。如果你就想尽快打到车，坐在车后座安静地玩手机而不想被打扰，那就选择Uber。但如果你喜欢交谈，想有一次难忘的有趣搭乘经历，甚至发展出一段不一样的人生经历，那你应该选择Lyft。Lyft公司的驾驶员都是很友好而且很有趣的，因为公司会选择那些喜欢交朋友并乐于交谈的车主，并对他们进行专门的入职培训。”

另外，每一辆Lyft公司的汽车前面醒目的红色胡须也让人好奇。Lyft公司的创始人齐默（Zimmer）这样解释：“刚开始的时候我们想把它定位在专为女性服务，但发现这样的客户群非常单一。而现在常用的其实有两种颜色，即绿色和红色，跟谷歌地图的两种颜色相呼应，这样用户觉得更友好。”(www.daowen.com)

Lyft公司不仅鼓励车主与乘客在车上友好的交流，也鼓励线上的沟通。Lyft在应用软件中增加了用户资料。用户可以在其中标注自己的家乡、喜欢的音乐以及其他方便展开沟通的内容。另外，还可以通过自由创建迷你自传，添加更多信息。Lyft公司对此的说法是，希望增强搭车双方的信任感，但这确实也是在丰富用户的形象，促进交流。

最近Lyft公司更新了其移动应用，当乘客准备付钱时，可以先自己输入一个愿意支付的价格，如果向上增加那个数字的话，一个微笑的气球就会慢慢增大，直到最后气球被胀满，放出一个绚丽的烟花。

Lyft公司还是最早提供拼车服务的共享驾乘企业，即多位乘客共享一部车出行。在Lyft推出其拼车服务LyftLine之后，Uber才紧跟着推出了Uber Pool拼车服务，但其实那个时候Uber Pool基本还只是个原型。Lyft公司同样也在其拼车应用上融入了社交功能。拼车结束后，除了乘客与驾驶员之间可以相互评价外，乘客之间也可以。如果彼此间愿意，还可以继续保持联系。

Lyft公司还会定期在每个运营的城市举办车主与乘客的线下聚会，以此加强彼此间的信任感，希望车主与乘客成为朋友。

因此，有人这么评价：“和Uber相比，Lyft不仅仅是一个出行应用软件。”

通过上述案例，可以看到Lyft公司是如何通过重构价值曲线来与Uber进行差异化竞争的。我们无法贸然下定论说，Lyft公司将来就能和Uber平起平坐甚至超过Uber，毕竟Lyft公司的体量和Uber相比还是较小，也没有进行国际化扩张，目前还只是在美国本土耕耘。但起码在这一片“红海”中，大家发现，原来还可以有不同的玩法。

话说回来，Lyft公司虽然采取了差异化策略，但仍然是与Uber在同一个市场较量。其实，蓝海战略的第二个层次，是进入一个还没有被发现、还没有竞争的市场。

像我们在前面提到过的法国的BlaBlaCar公司，就是发现了长途拼车市场这一片“蓝海”。作为火车与长途巴士的替代品，又没有来自其他共享驾乘服务的竞争，BlaBlaCar公司迅速成长起来。截至2014年，BlaBlaCar公司已经在12个国家拥有了超过800万名注册用户，其中100万名为活跃用户，业界对其估值也已经超过了10亿美元。

在共享空间领域，越来越多的公司在跟随Airbnb、WeWork、LiquidSpace公司的脚步，为游客、初创公司还有小企业提供服务，一时间市场上充斥着提供类似服务的企业。但是，空间的概念是非常大的，像StoreFront公司（见图6-6）就发现很多零售店、杂货铺、临街的房子或者院子都存在可利用的空间。同时，又有很多手工艺者、兼职制作消费品的人、艺术家们需要临时性的店面，如专做夏装的季节性裁缝、在不同社区流动的手工皮包制作者、只在周末出来卖点心的私厨、需要进行流动展示的画家和雕塑家等；此外，还有很多小商家因为节日促销、新品推广等原因，也需要临时性的店面。但是这些人或小商家都无法承担昂贵的租金和长期的租约。

图6-6 StoreFront公司——零售业的Airbnb

于是StoreFront公司找到了这个尚未有人发现的“蓝海”，成立仅两年就已经融资近千万美元，被《纽约时报》称为“零售业的Airbnb”（Airbnb for Retail）。

在这个世界上，既存在着极其丰富的供应，也存在着各式各样的需求，这样的场景应该被挖掘，并去创造对用户的价值。因此，我们说，为了走出红海，需要去发现——“长尾供应，蓝海需求”。