有时候，互联网公司获取用户的方式可能并不如读者想象的那样“高大上”，尤其是在涉及服务供应方的领域和在中国这样互联网文化还不完全发达的地方。

以O2O老大美团为例，在其推广初期，团购对国内商户是一个全新的概念，所以并不好谈。第一单生意是一个舞蹈班，那一单只卖出了一百份都不到，距离美团描述的“上千份”的蓝图有很大的距离，但也让商户们认识到了团购的价值。当时一个月下来才30多单，由于筛选严格，谈三四个单子才会有一个上线。但是这样的严格标准，保证了服务质量。地推人员也与客户保持了良好的关系，提升了客户体验。直到服务标准稳定，团队经验丰富之后，开始采用代理或收购模式，像在哈尔滨、太原、东莞等地都是收购本地团购网站，这时候开始了快速扩张，进入引爆点。但即便如此，在上海等兵家必争之地，依然使用直营方式继续着地推模式，确保反应快速，不出问题。(www.daowen.com)

滴滴在还没进入共享经济领域，当年做滴滴打车的时候，也是采用传统的地推模式，跑遍全北京的189家出租车公司谈合作。当时谈下来的第一家公司是只有200余辆车的银山出租车公司，而且这家公司的老板只允许滴滴团队在驾驶员例会上演讲15分钟介绍产品。除了跑到各个公司推广外，滴滴的地推团队还设立了线下服务点，分布在北京西站、北京南站、南苑机场等驾驶员聚集的地方，他们每天早上7点抵达工作地点，一直持续到晚上10点。出租车驾驶员慢慢驶过去的时候，地推的小伙子就冲过去向：“师傅，你有智能手机吗？”为了保证体验，地推团队会考虑到每个细节：他们把安装时间控制在3～5分钟，最后压缩到1分钟，否则驾驶员会不满。在驾驶员“方便”的厕所发传单时，他们会考虑是驾驶员进去的时候发传单，还是出来的时候。因为如果是进去时发传单，则出来时往往就被扔掉了。就这样，滴滴慢慢积累了第一批用户，直到发展成今天的巨无霸。