到2014年为止，《福布斯》全球最具创新力企业排行榜上有一家企业已经连续4年名列榜首，那就是Salesforce.com。这是一家成立仅15年的公司，但年营业收入已经从创业初的5000万美元上升到了如今的50亿美元。Salesforce.com成功最大的原因就是其“软件即服务”的商业模式。

“软件即服务”如今已经成为云计算的三大类型之一^[2]。按照美国国家标准与技术研究院（NIST）的定义：云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问，进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络、服务器、存储、应用软件等），这些资源能够被快速提供，而只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。随着云计算的发展，人们发现其精髓部分不仅在于资源的共享，更在

于将传统的IT资源当作服务来提供。Salesforce.com作为软件即服务（SaaS）提供商，已经为企业搭建好了信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务。企业无须购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，即可通过互联网使用Salesforce.com提供的软件。就像打开自来水龙头就能用水一样，企业根据实际需要，从SaaS提供商处购买服务即可，实现了“无须购买产品，资源共享，按需即用，按用付费”。这样就大大降低了企业的固定成本投入，让企业可以变得更敏捷、更专注于其核心竞争力。

云计算的这种创新模式，开始颠覆IT界。传统的IT巨头们，如IBM、惠普、SAP、微软等，也纷纷向云计算转型，宣传自己是一家“云计算”公司。云计算的思维模式也开始拓展，逐步发展成“业务流程即服务”“大数据即服务”等模式。

换句话说，云计算将信息技术产品的所有权和使用权分离，将技术产品以一种“服务”的方式来进行交付，用户通过互联网便可以进行生产，这是云计算所带来的最大价值。这一切和共享经济很相似。共享经济也提倡资源共享，所有权与使用权分离，用户可以按需使用。更有意思的是，很多资源也可以不以商品的形式，而是以服务的形式来提供。这就是我们要讨论的共享经济的第二种战略形态——商品即服务（Product⁃as⁃a⁃Service）。

将商品以服务的方式提供，可以给用户带来更大的价值。我们可以从很多商业案例中得到启发。

案例3-2

Netflix公司，从提供租碟服务到视频分享

作为大红大紫的美剧《纸牌屋》的制作方，Netflix公司现在应该已经家喻户晓了。但其实，Netflix公司是靠租赁CD与DVD起家的。

Netflix公司成立于1997年。当时，市场上提供租碟垄断服务的是Blockbuster公司。Blockbuster的连锁门店遍及全美国，据统计超过70%的美国成年人都从Blockbuster借过光碟。Blockbuster的收入除了直接来自租碟之外，还有很大一部分来自于因为晚归还而收取的滞纳金，其竟然占到了总收入的10%左右。

不同于Blockbuster公司，Netflix公司采取了提供租碟服务的方式，那就是邮寄光碟。客户可以通过电话或写信预定，Netflix公司接到订单后便将光碟以邮寄的形式直接寄送到客户家中，免去客户出行之恼。如果用户无法及时返还所借光碟，Netflix公司也不向其收取滞纳金。这样，用户不会因为去门店后发现找不到要租的光碟而白跑一趟，也不需要在门店排队等候，更不需要为了避免滞纳金而急忙从一个很远的地方赶往门店。这样，Netflix公司将光碟商品以服务的形式提供，从Blockbuster公司手中“挖”走了不少客户。在其成立后的第一年内，Netflix公司就吸收了24万名会员。

紧接着，Netflix公司又利用互联网技术的发展，及时推出了在线预订服务，用户能在庞大的影片数据库中做出自己的选择。并且，可以利用个性化推荐系统引导客户去看老电影和一些小众的电影，进一步盘活资源，极大地提高了光碟的使用率（这后来也成为长尾理论的起源之一）。

2002年Netflix公司上市后，又利用上市募集到的资金在各地建设分发中心，改进自己相比Blockbuster公司的最大短板：等待时间，让用户能尽快收到光碟。当然，Netflix公司没有停止创新，继续使商品即服务的道路越来越宽。其后又开创了版权视频+订购的商业模式，即Netflix公司购买了大量视频的版权后，再以服务的方式将海量视频资源共享给客户。客户可以订购进行观看，并付费。

到了2005年，Netflix公司已经完全超越Blockbuster公司。2010年，插图lockbuster公司宣布破产。

Netflix公司将商品以服务的方式提供，不需要像Blockbuster公司那样投入大量成本开设门店，能以更“轻”的模式开展运营，从而不断扩大资源规模，并以更好的方式为客户所分享，为客户创造了更大的价值。

通过上面的案例，我们可以看到商品即服务的优势：首先，为企业自身带来更大的价值。因为一方面服务的利润要比商品的利润更高，另一方面也可以突破商品日趋同质化的“红海”^[3]，通过服务更好地加强与客户之间的关系。我们可以看到大量的实际案例，就像IBM从计算机软硬件提供商转型为业务解决方案供应商；富士施乐从复印机制造商转型为文件管理服务提供商；霍尼韦尔从传统的自动化仪表及设备制造商转型为航空、楼宇、智能家居等综合解决方案的服务供应商等。(www.daowen.com)

其次，也为客户带来更大的价值。Netflix公司的模式其实也算是共享经济的前传，成了现在很多企业学习的榜样。与仍然以商品形式提供的形态相比，商品即服务具备以下两个特点：

（1）在商品上附加服务属性，使商品使用更便捷，产生效用更高，或者更好地解决客户的问题。就像上述Netflix公司的案例，客户能更加方便地选择与得到自己喜欢的内容，也不用为寻找租碟门店而发愁，光碟的流通也更快，能为更多用户所分享。

（2）通过服务，用户在使用商品时能得到完全的满足感。因为在共享经济形态下，很多商品的所有权仍然不属于使用者，而这可能导致使用者在拥有它的一小段时间内产生一定的抗拒心理。而如果是通过服务的方式，则使用者潜意识里会将这小小的不舒适感降低甚至完全驱除，专注于

享受服务带来的快感。

在共享经济领域，商品即服务最好的例子莫过于Uber、Lyft、滴滴快的、BlaBlaCar等共享驾乘公司。它们或者提供专车搭载，或者帮助乘客拼车，但它们的共同特征就是，车主不但分享其对车辆的使用，而且还提供对乘客的服务。

案例3-3

BlaBlaCar公司，拼车服务的蓝海——长途拼车

BlaBlaCar公司于2006年在法国成立，目前已经拥有超过1000万名用户，服务范围涵盖法国、德国、意大利、英国等12个国家。BlaBlaCar公司定位于长途拼车服务市场，帮助乘客（很多是旅行者）搜索与自己出行路线相同的汽车并提出拼车请求。服务提供者（车主）会提出时间表与报价，乘客可以比较后进行选择，而BlaBlaCar公司会从中提取10%的交易费。通过这种方式，车主可以补贴其长途开车的费用，乘客也可以节约更多的时间与费用。

以从巴黎到布鲁塞尔为例，火车票价格通常为44欧元，但在BlaBlaCar公司的平台上旅行者通常可以方便地找到25欧元以下的座位。况且很多旅行者都会在最后一小时才决定去哪里，但在欧洲这种最后时刻的车票价格（Last⁃minute Ticket）甚至会比平时的价格高出50%。另外，油价不断上升，也对车主造成了不少经济压力。通过长途拼车服务，BlaBlaCar宣传每年可以为车主及乘客节省4亿余欧元。

此外，很多旅行者是单向旅行，如果从传统租车公司租车的话，异地还车花费不菲；如果从新兴的共享租车公司租车的话，还车则是一个难题（因为新兴共享租车公司中车辆大多属于个人，需要在出发的城市还车）。因此，BlaBlaCar这种模式的吸引力很大。

面对长途旅行女性可能遇到的问题，BlaBlaCar公司还设计了“仅限女士”原则，即女性驾驶员可以选择只搭载女性乘客，女性乘客则可以“插队”优先选择女性驾驶员。当然，不可回避的现实是和陌生人同路也意味着安全隐患。BlaBlaCar通过验证手机号码、邮箱和银行账号来确认用户身份，同时鼓励人们相互评价以建立常客之间的信任。BlaBlaCar解决了长途出行中可能会遇到的许多问题，提供低成本且高效的服务，实现了为客户的价值创造。

到2014年，BlaBlaCar公司已经在12个国家拥有了超过800万名注册用户，其中100万名为活跃用户。据统计，在其平台上平均每月搭载乘客数达到200万人次。BlaBlaCar公司已经融资1.1亿美元，是法国初创公司历史上融资之最。业界对其的估值也已经达到10亿美元。将汽车以服务的方式提供，将长途出行作为服务的切入口，BlaBlaCar公司在竞争激烈的出行市场找到了一片“蓝海”。

共享经济要采用商品即服务的形态，那么被共享的资源需要有很好的可以附加服务的属性。目前我们看到的例子大多在交通出行领域，但是在未来很有可能会突破。想象一下Airbnb将来不但提供房间，还提供具有当地特色的导游服务，这可能并不是梦想。此外，由于服务需要人与人之间的大量交流，就像上述BlaBlaCar公司的案例，要做到能放心与陌生人同行，因此如何建立彼此间的信任也十分关键。

从某种意义上讲，商品即服务便是云计算思维的扩展；也可以这么说，云计算就是IT领域的共享经济。全球最大的ICT^[4]类博览会——德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会2011年的主题是“云计算”，2012年的主题是“信任管理”，2013年的主题是“共享经济”。我们回过头来看，这三者的距离其实并不遥远。