1.客户导向型组织结构

在大数据时代的背景下，传统的组织结构难以有效满足需求日益多样化、消费差异化的客户需求现状，必须探讨与之相适应的组织结构，即客户导向型的组织结构。在《哈佛商业评论》上发表的《营销近视症》中首次提出“客户导向”的概念：任何企业要想成功，任何行业要想长盛不衰，都必须要改变传统的观念，真正地以客户需求为出发点，以满足市场和客户需求为归宿。

客户导向型企业组织结构模型。大数据时代，企业行为变化的根本在于组织结构的变革，有一套与之相适应的组织结构。高质量的客户服务能够帮助企业采取差异化战略从而增强企业的竞争力，能够提高客户忠诚度从而帮助企业获取更多的利润。20世纪70年代以来，西方国家掀起了对客户导向的研究热潮。客户导向强调企业的整个经营活动都要以客户满意度为指标，从客户的角度出发，最大限度地实现满足客户需求的最大化，建立客户导向型组织结构。

图5-7所示为客户导向型组织结构模型，更多地表现出一种“倒立金字塔”型组织结构。在这种组织结构中，客户及其需求无疑是企业运营的核心和重点，企业的各个利益相关者关心和解决问题的焦点都集中在如何更好、更快地满足客户需求，在提供产品和服务的每一个环节都能够与客户的需求“零距离”。而大数据时代的背景，为企业通过各种信息技术、数据处理方法等与客户连接起来提供了可能，使得组织内外部信息沟通变得更加容易、更加便捷。企业一线员工知道，他们工作的绩效及晋升取决于他们与客户的关系，从而对客户的需求表现出高度的敏感性。客户导向型组织结构同时也建立在跨职能部门的团队中，表现出“阿米巴经营体”的特征：每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。在这种小型经营体中的知识型员工具有较高的个人素质、相应的专业特长和实现自我价值的强烈愿望；具有较高的创造性和自主性，能够进行有效的自我管理；具有强烈的个性及对权势的蔑视，工作过程难以实行监督控制、工作成果不易加以直接测量和评价；工作选择具有高流动性。团队中的每一位成员都极大地发挥自己的作用，能够主动发挥创造性来提高组织绩效、满足客户需求，并能有效地帮助团队中的其他成员充分发挥和完善他们的特长和技能。

图5-7　客户导向型组织结构模型

2.“工”型组织结构

“工”型组织结构如图5-8所示，其决策层充当设计师角色，其重心不仅要下移，更要前移，直接面对市场和顾客，真正实现以市场和顾客为导向。“工”型组织结构的决策层在组织结构中占有相当大的比重，呈现出类似倒金字塔的特征，处于一线的员工或团队如顾客服务系统直接进入决策层，同时内部资源分析系统将从执行层反馈来的信息进行整合集成后送入决策系统。

图5-8　“工”型组织结构模型

“工”型组织结构的特征：①运行手段网络化。是指用计算机网络来处理企业中的大量信息，通过网络技术和电子数据交换（EDI）技术，将企业中研发、采购、生产、销售、人事、财务、计划、库存等所有管理环节和活动都按网络连接的程序和方式做信息化处理。企业中的每一个人都是一个管理沟通的信息中心，同时又是通过网络渠道为其他人形成的信息中心服务。与此同时，在网络技术支持下，通过电子商务与供应商、顾客和协作对象构成紧密的外部网络联系。②结构特征平面化。所谓平面化就是没有层次，没有等级，公司的所有员工在工作时，都处于一个平面相交的环境中，信息交流高度透明、民主与平等，有人形容这种平面化结构就像大森林，形成同一层次的管理组织及成员之间相互平等、横向联系密切，像一棵棵大树组成森林那样形成横向体系。③管理模式智能化。“工”型组织结构，即智能组织结构，智能化是其主要特征，它是将人的逻辑思维用信息软件技术或其他相应技术形成智能管理工具，通过人机一体化，实行动态调度、适时沟通和整体优化，从产品的设计开发、生产制造、销售、物流配送、财务处理到顾客服务都是电子化、数字化，将企业系统中的人流、物流、资金流、信息流集成化处理。企业可以围绕组织目标和具体任务，跨越时空、人员的限制，进行优化整合。④组织性质有机化。“工”型结构是有机式的组织，以柔性结构模式替代刚性模式，以可持续变化的动态结构代替相对固定的静态组织结构，也使组织职权等级和程序规则少，职位权威让位于知识权威，纵向沟通转变为横向沟通，协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。(www.daowen.com)

“工”型组织结构的优点：①决策分散、高效，沟通多维、及时，信息传递准确、迅速。②具有高度的适应性和快捷灵敏的反应能力，做到管理零层次、顾客零距离、反应零时滞，能较好地适应市场的动荡和不确定性。③增强组织的创造力和活力。拆除部门间的壁垒，消除等级制，能充分发挥员工潜能，促进员工一专多能，激发员工创造活力。④管理成本大幅度降低，原有组织内大量中间层面得以消除，极大地减少了组织的运行费用。⑤具有自组织性和自我调整功能。“工”型组织结构是开放的、动态的系统，通过内部循环和与外部交换信息、物质，能不断增强组织的机能和竞争力。

3.无边界型组织结构

随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织。

能用电气前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇先生这样描述无边界公司的理念：“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销及其他部门之间能够自由流通，完全透明”，“一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为单一过程的组成部分”。无边界组织的理念认为，信息、资源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有位高权重的领导、有具有特殊职能技术的员工、有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能却已远远超过各个组成部分的功能之和。它是以大数据为基础，强调速度、弹性、整合、创新为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织。

无边界组织更具灵活性，让世界这个地球村的庞大资源协同与合作，分享、合作、协同让企业快速成长，网络推动了无边界组织企业的活跃和发展，价值创造了地球村网络。

4.网络型组织结构

（1）外形扁平化——实行轻薄、弹性的“大幅度、少层次”的扁平式管理。网络型组织的管理机构就只是一个精干的经理班子，组织的部门化程度很低，近乎缺失，管理结构呈现“大幅度、少层次”的扁平式。管理层次的减少，大大减少了管理的费用，提高了管理的效率，使得管理工作保持高度的灵活性，保证组织以最快的速度回应市场需求的变化，适应现今追求企业弹性化的经营管理的潮流。如今国际市场变化太快，企业必须具有非常敏锐的市场反应能力，抛开“大而全”“小而全”的经营思路，不能再钟爱犹如巨龙般的架构，应讲求轻薄、弹性，能够更有效地适应市场的变化。跨国公司采用传统的组织结构，从基层到最高层有十几个层次，而一个网络组织结构的跨国公司可能只有两到三层。

（2）运作柔性化——组织可以不断地改变自身以适应新的产品和市场机会。在大数据时代，市场变化快、技术进步快、产品研制开发难度加大，企业的战略调整必须及时。网络型组织最大的优势是具有灵活性。因为网络型组织不是一个结构固定的组织，而是可以根据需要与外部机构之间以契约关系产生联结，是一个在一定的利益条件下结合而成的松散组织，可以不断地改变自身以适应新的产品和市场机会，增强了组织对环境变化、战略调整的快捷适应力，使得组织结构的运作带有柔性化的特征。

（3）效益最大化、风险最低化——借助全球资源，增强核心竞争力。网络型组织结构的优点：一是具有全球性竞争能力。网络型组织使规模很小，但可以是全球性的。网络型组织可以在世界范围内获得资源，从而实现产品具有最优的品质和最低的价格，并可在全球范围内提供其产品和服务。二是劳动力的灵活性和挑战性。灵活性来自于其可以按照需要购买所需服务，如工程和仓储，并在几个月之后改变这一切，而不被具体的工厂、设备和设施所拖累。网络型组织吸纳、聚集在各个环节上——全球最具有竞争力的外部机构，而自身核心机构仅仅保留了真正创造最大价值最关键的功能。世界驰名的体育用品制造商耐克公司，它的美国总部实际上什么都不生产，他们早已将做鞋的业务以合同承包的方式转向一些低工资的亚洲国家，核心机构只主管产品的设计、研究耐克鞋最关键的部分——气垫系统和市场营销管理。耐克公司这么做的科学之处就在于：合理地区分并识别出制鞋行业获得成功的关键业务，即高档球鞋行业的战略环节是真正创造最大价值的产品开发设计和营销组织管理，而不是制造环节。这不仅保证了组织最大效率地集中有限的资源从事最擅长的、最具增值潜力的环节，减少了投资，降低了成本，实现了效益最大化、风险最低化；而且灵活地优选全球最具竞争力的外部机构，借助全球竞争力，实现了优势互补，使组织保持最强的核心竞争力。

（4）组织结构虚拟化——网络型组织是一种动态“联邦制”网络联盟企业。网络型组织和与其相联结的多个外部机构之间并没有资本所有关系和行政隶属关系，其是一个外部化的虚拟企业。网络型组织在组织结构上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但这些职能大部分是虚拟的，都是从组织外“购买”的，这些联合的成员可以是一个小企业，也可以是大企业的一个车间，可在不同的国家和地区。它们分别控制某项核心技术和某种产品，保证其产品设计、生产工艺、质量保证等在同行业中处于领先地位。外部机构与中心机构间是以最终产品为纽带的契约关系、信誉关系、利益关系，因此网络型组织不是法律意义上的完整的经济实体，而是虚拟企业，是在经济全球化、信息化、知识化的形式下演变而来的一种动态网络联盟企业。它最重要的特征是将传统企业固定的、封闭的集权式结构改变为开放式网络结构，形象地说就是由“集权制”转变为“联邦制”。

（5）重心两极化——积蓄主要力量创造和完成产品设计与营销管理两方面。从企业经营的过程来看，传统组织结构从研发设计、生产到营销面面俱到，尤其是中间的生产环节占用了企业主要的资源，而网络型组织集中主要资源投入产品设计和营销管理两方面，企业结构特征正在形象地由“橄榄型”转变为“哑铃型”。耐克公司总部着重研究耐克鞋的气垫系统，只完成产品开发设计和营销组织管理两方面工作。埃默森无线电设备公司在电视机、音响和其他家用电器产品方面进行设计和营销，而将制造外包给亚洲的供应商。卡西欧是世界著名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面投资很少。当今世界，市场竞争加剧，技术进步加快，企业竞争双赢的法宝是品牌竞争和快速适应市场的需求。所以，企业的产品研究开发和市场销售成为当今企业的中心问题，也是资源配置的重点。网络型组织利用社会上现有的资源，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，使自己快速发展壮大起来。