1.组织边界影响的经济学理论基础

市场组织、中间组织和企业组织3种体制组织的边界如何确定呢？奥利弗·威廉姆森在《交易费用经济学：契约关系的规则》一文中指出，可以用交易的不确定性、交易频率和资产专用性（即投资的专用性）3个交易特质指标的不同匹配来解释。3个交易特质指标的不同组合，会使不同的经济组织产生不同的经济绩效，市场选择机制会把更有效率的经济组织“选择”出来，从而使得不同的经济组织具有不同的效率边界。具体而言，当交易的不确定性、交易频率和资产专用性3个特质指标都处于较低水平时，市场是有效率的交易协调手段，市场组织就是最有效率的经济组织；在交易的不确定性、交易频率和资产专用性3个特质指标都处于较高水平时，企业等级规制结构替代市场规制结构就是有效率的组织安排；而当交易的特质（由二维度共同匹配决定）处于这两者之间时，双边、多边和混合的中间规制组织就是最有效率的组织结构，产业集群就是其中的一种。

如果把由交易的不确定性和交易频率所导致的成本定义为组织结构的治理成本，那么可以发现，随着资产专用性的提高，组织治理成本随之上升，但3种治理组织所对应的治理成本的上升速度是不同的，其中市场组织的治理成本随资产专用性的提高而迅速上升，中间组织的治理成本的上升速度次之，企业组织的治理成本的上升速度则最慢。假定M（k）是市场组织的治理成本，I（k）为中间组织的治理成本，H（k）为科层组织（即企业组织）的治理成本，k为资产专用性水平。如图5-6所示，I（k）和H（k）都随资产专用性水平k的增大而增加，当0＜k*≤k1时，0＜M（k*）≤I（k*）≤H（k*），市场组织是最有效率的经济组织；当k1＜k*≤k2时，I（k*）≤M（k*）且I（k*）≤H（k*），中间组织是最佳的组织；而当k*＞k：时，M（k*）＞I（k*）＞H（k*），科层组织（即企业组织）则变成最有效率的经济组织。由此可以得出，在资产专用性较低的情况下，理想的治理结构是市场交易，如在现实经济中标准化的零部件大多在市场上询价购买而不是委托专门厂家制造；在资产专用性较高的情况下，科层治理结构是成本最低的组织结构，它通过内部集中生产利于交易而避免了不确定性和机会主义所带来的内生交易费用，同时还可以充分发挥专业化投资的潜在收益；而在这两者之间，即在价值链环节中资产专用性处于中间状态时，中间性体制组织是成本最低的体制组织。

图5-6　组织边界的确定

大数据具有资产共享性，资产专用性越低，且共享的次数越多，价值增加越多；且大数据资产的收集、管理多为政府部门推动，企业管理成本相对较小。由此可知，大数据将对组织结构产生巨大影响。(www.daowen.com)

2.大数据对组织结构产生的影响

（1）对组织结构的权力分布的影响。首先，组织的权力中心由内部转移到外部。相比于传统组织结构，大数据时代下，企业所处的时代背景不同于以往，“顾客是上帝”不应该只是企业的口号，而应该成为企业的经营理念并贯穿于企业的经营管理活动中。企业的权力中心也随着卖方市场转移到买方市场，表现在客户拥有企业赖以生存的必要资源。其次，组织内权力中心也由决策部门转移至职能部门，甚至转移到一线员工的手中。在大数据时代下，互联网技术的发展使企业员工与顾客充分接触，他们能够了解到顾客的需求，并有权根据实际情况研发、生产产品类别等，而无须再得到高层的特别授权，权力中心逐步向顾客、一线员工、初级经营体倾斜，这也保证了企业在整个提供产品和服务的流程中都是针对顾客需求的。最后，组织的团队成为授权小组，有自我管理和决策权力。由于在客户导向型组织中，信息与知识沉淀在企业的初级经营单位之中。大数据技术的应用提高了信息传递速度和信息传递量。企业的领导层、管理层在充分授权的情况下，逐渐失去了决策特权，而成为组织的协调者和联络者。领导层更多的是将精力放到企业整体决策制定和战略制定上，而经理层则主要负责任务协调和统筹安排，更多关注于对员工的“选、育、用、留”上，在这种情况下，一线员工拥有了产品研发和制定的决策权。在大数据时代背景下，企业能够根据数据库分析客户需求，并根据其需求结合自身所处的内外部环境，选取与之相适应的组织结构。

（2）大数据对组织内部边界的影响。由于各职能部门都依据自身职能的特点行事，往往容易与其他部门发生矛盾和冲突。大数据时代要求一切以顾客为中心，组织结构突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。正如美国的杰克·韦尔奇提出的“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销及其他部门之间能够自由流通，完全透明”。组建多功能团队成为跨边界组织的首选方法。多功能团队的组建以拓展新地区、新领域、新业务为目的，将组织划分为若干具有相对独立性的单位，最终达到优化企业的各种资源的运用、增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力的目的。

（3）大数据对组织外部边界的影响。大数据通过信息公开，把外部的边界围墙推倒，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。一是供应链模式突破外部边界。对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行合理调控，形成最佳组合，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。它把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在供销链上的所有环节都联系起来，各企业之间的关系变得更加紧密，信息流通变得更加频繁，组织边界变得更加模糊。二是战略联盟突破外部边界。企业通过与其他有着对等经营实力的组织签订协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型组织，以实现共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。战略联盟加强了各企业之间的联系，同时，战略联盟管理模糊了组织和各联盟企业之间的界限。三是虚拟化经营突破组织外部边界。就是说，企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化——通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。虚拟化经营在组织上突破了有形的界限，企业虽有生产、营销、设计、财务等功能，但内部却没有完整地执行这些功能的组织。四是网络化经营突破组织外部边界。网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同，互惠和互赠优先权等结成的长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营方式。网络化经营所形成的结果——网络组织可看作核心企业组织边界的扩展，或者看作核心企业组织的边界模糊。

（4）大数据对组织地理边界的影响。地理边界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨国公司的某一市场或区域内而难以传播。大数据借助现代信息技术手段，使信息和数据在全球传播，组织的地理边界被打破，不同国家的组织部门可以相互学习，跨国组织与当地的文化相融合。