1.组织结构研究概述

（1）影响组织结构的主要因素。

战略与组织结构之间的关系。钱德勒的开创性研究清晰地揭示了战略与组织结构的关系，使人们认识到在业务领域采取某种战略需要建立一个与之相适应的组织。他通过对杜邦、通用等一百多家企业案例的研究，得出了战略与组织结构的联系。由于环境的要求，企业采取了垂直一体化和多元化等战略，导致业务（经济）活动数量的增长或者技术复杂性的提升，这就要求企业对业务活动细化分工，以适应不同专业职能的业务活动需要。相应地，对这些专业化的活动进行协调、评估和规划的任务就增加了，而这些管理任务需要由专门的经理人员来完成，由此产生了对专门机构的要求，也就是对新的组织结构的要求。钱德勒认为，组织结构跟随战略，而形式最为复杂的组织结构是多个基本战略相互联系作用的结果，这一结论后来获得了大量实证研究的支持。

技术与组织结构之间的关系。伍德沃德通过实证研究证明了技术是组织结构的一个普遍决定因素，总结出单件小批量生产、大批量生产和连续生产3组基本的技术类型，这些不同类型的生产技术影响组织结构的类型。佩罗研究了技术的不确定性（不可预测性）对组织结构的影响，具体标准包括投入的一致性或变异性、工作过程中遇到意外情况的数量，以及主要产品变化的多少。汤普森研究了技术的互倚性对组织结构的影响，互倚性是指完成的项目或要素与工作过程本身相互联系，从而使某要素的状态改变，并影响其他要素状态的情况。加尔布雷思认为完成一组相关工作的过程中所需处理的信息量，可以表明技术对组织结构的不同要求，即组织结构的安排要针对工作中信息量的要求来完成协调。技术的复杂性、不确定性和互倚性程度不同，信息量也不同，从而形成不同的组织结构。当然，随着信息和网络技术的发展，信息技术对组织结构的影响必将成为研究热点。

还有学者将研究聚焦于新技术，强调新技术变革对组织形式的影响。如新的电子技术系统可以将分散的业务单位、公司和社会团体连接起来，从而影响到组织的空间布局，组织内部和不同组织之间的业务流程。

多数研究结果表明，伴随着信息技术的发展与应用，组织间及内部的纵向控制机制相应减少而横向协调机制相应增加联系在一起，创新的组织核心是拥有较多的信息交流和良好的沟通渠道。

（2）组织结构的主要类型。从权力、信息沟通和组成形态3个方面对组织结构类型进行分类，主要有直线职能制结构、事业部制结构、矩阵制结构和网络型结构4种类型。

法约尔较早提出直线职能制结构，提出了权力路线和沟通路线的关系问题，主要强调纵向的权力路线，提出通过法约尔桥来解决横向沟通的需要。

斯隆提出的事业部制结构推动了组织结构创新，在纵向的权力路线上进行了分权，总部作为整个企业的战略和政策制定机构，拥有最高的决策权力，而各个独立运营的事业部拥有日常运营的决策权力；在沟通渠道的设置上，采用了一些横向联系的新角色，这些角色促进了各个事业部与总部之间及不同事业部之间的沟通。事业部制结构仍然是一种纵向的权力路线，横向沟通路线的设置仍然受到纵向权力路线的极大影响。

矩阵制结构推动了组织结构从纵向型转变为横向型，增加了正式的横向权力，使整个结构呈现为纵向和横向二元的权力和沟通路线，高层向下进行了更大程度的授权，得到授权的团队加强了横向的权力，从而更多地指向外部客户而不是内部需求，同时职能部门的权力被大大弱化，变为服务的角色，从而使横向沟通更为顺畅。

以上3种组织结构的变化总趋势：权力不断下放，横向权力加强；横向沟通得以逐渐强化；组织形态从以单纯的职能部门为主发展为逐渐增多的横向联系角色，这种角色从单个的联系人员、委员会、任务小组发展为跨职能的团队和经过充分赋权的自我管理团队。

网络型结构则是一种特殊的类型，这种结构强调打破单一组织的边界，将众多的组织联系成为一个网络，组织内部也呈现出网络化的趋势，是一种“既非市场又非等级制度的独特形式，它比市场联系更为持久和分散，同时又比等级制度的联系更加互惠平等”。业务外包趋势下，很多大公司经过重组、剥离重新回到自己擅长的业务领域，把部分业务交由外部机构来处理，很多快速发展的行业采用了这种组织结构。

（3）组织结构演变。企业的发展历史表明，企业的组织结构按特定的逻辑不断演进与变革，其动力既有企业内部因素，也有企业外部环境的变化。可以说企业组织结构演进与变革的过程正是企业不断适应外部环境与追求内部更低的组织成本，从而建立高效率的企业组织的过程。1975年，威廉姆森在《市场与层级结构》中将企业组织结构按演进的过程分为古典型、U型、H型、M型等形式，后来又发展了U型结构的变种——矩阵制结构和M型结构的变种——超事业部结构。

U型组织结构。19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能组织结构，即U型结构。其特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥。U型结构适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，这种结构的缺陷日渐暴露。20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司纷纷仿效。

M型组织结构。M型组织结构又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征：战略决策和经营决策分离；企业根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责；同时通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的提高。与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。

矩阵制结构。矩阵式组织结构是由纵、横两套管理系统交错而成的组织结构，它既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点是针对某项专门任务需要成立跨职能部门的专门机构，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。与U型结构相比，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门脱节的现象。

多维制和超事业部制结构。多维制结构又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先创立。其在矩阵制结构（即二维平面）的基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加上时间维，可构成四维立体结构。虽然它的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。(www.daowen.com)

（4）业务流程理论的兴起。泰勒式工作方式以分工理论为基础，把整体的工作任务细分为动作和活动，按照活动相近原则分类，并予以规范化、标准化；然后利用各种计划工具进行协调，将活动连接起来，从而完成整体工作任务。这种工作方式以任务为中心，较好地解决了个体、局部工作效率问题。但随着竞争、顾客和技术等环境方面的变化，企业的绩效指标已经转向创新、质量和速度，由于分工过细、过度专业化，以及产生的部门割裂，使整个工作任务流程越来越复杂，也越来越难以协调。流程再造对传统的分工理论提出了挑战，在针对传统业务流程存在因分工过细、部门专业化割裂，从而损害顾客价值的一体化的诉求的基础上，提出要以“为顾客创造价值流程”为中心来重新组织工作，利用现代信息技术作为支持，打破传统的部门壁垒，以求获得绩效的大幅度提升。流程再造理论涉及的是工作方式的重大变革，它突破了长期居于主导地位的泰勒式工作方式。哈默等人在此基础上，提出利用数据库、专家系统等信息技术的支持，采取“合工”办法，把多项不同的工作合并为一个整体，并通过“并行工程”办法打破自动化的线性束缚，把不同性质的工作活动按照“活动相关”原则连接成为一体化的流程，实现了企业内外部的紧密衔接与协调。这种新的以流程为中心，并指向客户的需求工作方式，使组织具备了快速反馈和柔性能力。正因如此，达文波特把流程再造与信息技术的结合称为“新工业工程”。

（5）扁平化组织。管理大师彼得·德鲁克曾预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级式结构，而会逐步向扁平式结构演进”。所谓组织结构扁平化，就是通过破除公司自上而下的结构，减少管理层次，裁减冗员，来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织灵活、敏捷、富有弹性和创造性的目的。首先，扁平化组织是分权式组织，导致企业权力的分散化。其次，组织扁平化有助于组织对外界环境的变化做出反应，以满足不断变化的市场需求，提高组织的快速反应能力，如企业的快速决策能力、快速开发产品能力、整体协调能力等。最后，扁平化组织更有利于为包括基层员工在内的各方面的人才提供发挥作用和能力的空间，使员工的潜能得到释放，使个人的价值得以高度实现，同时也有利于提高决策的民主化。这样不仅在企业内部容易形成一种积极的企业文化，有助于企业目标的实现；而且能够充分发挥每个员工的主观能动性，增强企业整体的创新能力，为快速成长企业持续创新提供组织和人员保证。

2.组织结构

（1）等级结构。现代企业的组织结构虽然经历了从直线型到U型（直线职能制）再到M型、H型、矩阵型等变化，但管理等级制这一根本原则仍被保留下来。现代组织理论之父德国马克斯·韦伯认为，等级制度是组织结构的根本特征。康芒斯从制度经济学角度也认为管理意味着上下级之间的命令和服从关系。后来，管理学家和经济学家对组织的本质及其结构进行了深入研究。到20世纪90年代，美国著名的组织理论家理查德给出了关于组织的综合性定义，比较全面地反映了组织的特征。他认为：“组织是一个有着相对可辨识边界的团体，它要有一个规范的秩序和一定的职权层级，并具有沟通系统和成员协调系统，该团体以相对持续的环境为基础而生存，从事着与一系列目标相联系的活动，为组织成员、组织本身和社会做出贡献。”

（2）复杂性网络结构。网络组织早在20世纪70至80年代就已产生，其间很多学者从经济学、管理学、社会学、系统学等多学科视角对网络组织的形成背景、条件、形式、治理、绩效和发展进行了广泛研究，对有关网络组织的理论知识有了一定的积累，但是受限于网络理论的兴起时间较短，并且在不同的领域站在不同的视角上看待有所不同，因此目前对网络组织还未形成比较权威的统一范式。

后经伯明翰大学的“阿斯顿小组”及库拉纳进一步研究，初步揭示出复杂性程度不同的产品需要不同的开发模式，而不同的开发模式需要不同的组织等级结构。产品复杂性越高，越需要部门自主、协调和开发并行，传统的组织等级结构将发生变形（如矩阵结构）。随着现代高新科技的发展和企业经营环境越来越复杂，企业组织结构势必会具有更加复杂的特点。在知识经济时代，由于企业将把数据处理能力放在创造信息上，其组织结构将会因此而受到影响，企业的管理层级将大为减少。其主要原因是，上级将不再像过去一样做决策，知识也会来自基层。沃菲尔德认为，任何大组织都有不一定可见但纵向一致模式，这种模式是组织的关键性质。比如，一般的组织模式具有操作层、策略层、战略层，层内还有次级划分。关于管理复杂性，乔治梅森下学的学者沃菲尔德提出了20个定理（L）、定理的分类（T）及5个指标（I），称为复杂性理论的LTI集合。

从系统进化角度，美国学者西蒙指出，层级系统的进化速度比规模相当的非层级系统快得多。西蒙认为，正式组织中存在明晰可见的层级结构。而在社会系统中，非正式组织形式的层级结构则更为常见。

斯坦福大学青木昌彦教授视经济为“复杂系统”，经济主体为“有限理性”者。青木教授可以说是从复杂性角度研究经济制度的当代最著名学者。十分庆幸的是，青木教授对现代创新的组织复杂性进行了系统而深入的研究。他从组织信息结构出发，对不同等级制进行了研究，提出了8种基本类型。其主要的分类依据是等级分解、信息同化和信息包裹3种原型。通过使用主体有限理性的“次优决策规则”（贝叶斯决策及考虑信息传输误差），青木昌彦提出了组织信息结构模式的5个基本命题。这5个基本命题表明，环境的相关性程度、任务的互补性程度、信息交流成本及信息处理能力几方面因素共同决定了组织的信息结构特征。在因素取值偏中间的情况下，组织信息结构就比较复杂。在理论分析基础上，青木认为，硅谷企业的信息结构是一种介于功能等级制（信息等级制并且同层之间信息包裹）和水平等级制（等级间信息同化）之间、企业组织和市场模式之间的复杂结构。

3.组织规模

组织规模即组织的大小。所谓组织规模，是指一个组织所拥有的人员数量及这些人员之间的相互作用的关系。人员的数量在某种意义上对组织结构的影响是决定性的。组织规模影响着组织的结构，在组织发展的不同阶段，组织规模的影响又有所不同。

4.组织结构设计

组织结构设计必须同时满足这二重目标：①在宏观层面上，组织结构设计应以潜在商务机会与现有核心商务整合为基础，以有效控制组织适应力的转变方向，保持与组织供应链的协同演化。②在微观层面上，通过组织结构的适当调节，有利于互补资源的灵活配置及核心商务的高效执行，同时便于进行技术与流程的局域性改进，以实现组织适应力的有效转变。具体来说，组织设计的这二重目标要求组织结构应具备如下特征：

（1）组织的两面性。显然，组织中包含了两种完全不同的业务，即运作层面上专注于利用现有的能力来获取利润的业务和战略层面上专注于探索新的机遇来获取增长的业务。由于探索和利用的这两股相互冲突的力量往往是相互排斥的，就要求组织结构应具有两面性，以融合并化解两者之间的悖论。

（2）柔性与稳定性。组织适应力的提高是通过配备互补性资源得以实现的。为使企业方便地整合或分解供应链中的外部资源，充分利用各方的核心能力，经常性的结构调整不可避免。同时，企业为了业务执行的效率也需加强控制和稳定，这就要求企业结构兼有稳定性和柔性。

（3）自我变革与创新。不断扩展与收缩的战略选择决定了企业要能够根据其他行动者行为的变化和环境资源条件的变化，调整自身行为的目标、方式和与其他行动者的相互关系，并将其自身组织结构形态调整为最适合其资源配置与核心战略实施的状态，这种自组织的组织形态要求组织必须具有一种自我否定、自我变革与创新的能力。

（4）集权与分权。企业的行政部门及其高级管理和决策层需要高效的集权，以利于该企业的战略决策及探索相关的潜在商务。在这一层面，需要建立权威，集权是必要的。在企业的运作层面，为了迅捷地处理与供应链中其他企业的相关业务，满足客户的需要，则需要充分的授权。