长期以来，供应链中的库存都是各自为政的。供应链中的每个成员企业都有自己的库存控制策略，都是各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地会产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的“牛鞭效应”，加重了供应商的供应和库存风险。近年来出现了一种新的供应链库存管理方法——联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，有效地控制了供应链中的库存风险，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

1.JMI的基本思想

JMI是为了克服VMI的局限性和规避传统库存控制中的“牛鞭效应”而产生的。JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

JMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。JMI强调供应链中各个节点企业同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点企业之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求放大现象。任何相邻节点企业的需求确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

JMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制订库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。

举一个例子。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货。例如，汽车分销商（或批发商）根据客户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂订的货，需要经过一段较长时间才能到达。因为顾客不想等待这么长的时间，所以各个推销商不得不进行库存备货，这样大量的库存使推销商难以承受，以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是1.85万美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的22％，一年总的库存费用达到3.4亿美元。而采用地区分销中心，就大大减缓了库存浪费的现象。采用分销中心后的销售方式，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。地区分销中心就体现了一种简单的JMI思想。这里，分销中心既是一个商品的联合库存中心，也是需求信息的交流与传递枢纽。

基于协调中心的JMI有5个方面的优点。

（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。

（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。

（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。

（4）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件。

（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

2.供需协调管理机制的建立

为了发挥JMI的作用，供应链上的成员企业应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为JMI提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的JMI。建立供需协调管理机制，可以从以下4个方面着手。

（1）建立供应链共同愿景。要建立JMI模式，首先，供应链成员企业必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共赢目标，如客户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。

（2）建立联合库存的协调控制方法。JMI中心扮演着协调供应链各个企业之间利益的角色，起到了协调器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求方之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。

（3）建立一种信息沟通的渠道。为了提高整条供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性、一致性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确流通。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供应链上建立一个畅通的信息沟通桥梁。

（4）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平公正的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业（供应商、制造商、分销商或批发商）进行有效的激励，以进一步增加协作性。

3.快速响应系统的建立

快速响应系统是20世纪80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到客户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。(www.daowen.com)

4.第三方物流系统作用的发挥

实现JMI还可以借助第三方物流系统来具体实施。第三方物流是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能代理给第三方物流公司，可以使供应与需求双方都取消各自独立的库存，使企业更好地发展自己的核心业务；也增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。

5.选择合适的JMI模式

供应链JMI有集中库存和无库存两种模式。

（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量、多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。

（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量、多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种JIT供货模式，由于完全取消了库存，因此效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且两者的空间距离不能太远。

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DC服装公司的VMI系统

美国达可海德（DC）服装公司把VMI看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。

为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用Windows NT，用PC机作服务器，带有5个客户终端。在STS公司的帮助下，DC公司对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。

在起步阶段，DC公司选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，根据DC公司信息系统部副总裁的统计，分销商的库存减少了50％，销售额增加了23％，取得了较大的成效。

接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。

（1）某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。

（2）有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。

（3）有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。

VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理，DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需求量。

为把工作做好，DC公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等；所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化确定出各配送中心装载/运输的数量；最后DC公司将送货单提前通知各个客户。

一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP，为了满足需要，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选用了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货数据和运输数据，并且根据这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和其客户都取得了预期的效益。