在传统的库存控制模式下，需求信息沿着供应链逆向逐级向上传递，传统的供应链信息流如图6-1所示。

图6-1　传统的供应链信息流

在这种情况下，供应链的各级节点企业之间往往因缺乏协调与合作无法实现信息的共享，各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地会产生需求信息的扭曲现象，即“牛鞭效应”，并因此导致供应链整体运作效率的低下。在供应链管理环境下，供应链上、下游节点之间通过联盟与合作，建立一体化的信息系统，实现在供应链成员企业之间的实时信息共享，减少需求信息在传递过程中的失真现象。而供应链成员企业在整体运作效果最优的指导下进行企业协作，统一决策、协调运作，可以大大降低供应链的库存水平，改善库存控制状况。供应链管理环境下的信息流如图6-2所示。

图6-2　供应链管理环境下的信息流

供应链管理强调供应链成员企业间的协作与系统优化。要取得供应链运作效果的整体最优，就必须通过企业协调合作实现供应链上下游企业的物流系统的统一。狭义地说，这意味着物流活动必须在一个地点协调起来；从供应链角度，这将促进整条供应链上的物流活动的有序安排。基于这种思想，产生了一体化的库存控制新模式，其原理如图6-3所示。

图6-3　一体化的库存控制新模式

一体化的库存控制模式，实际上是建立在企业协作与统一决策基础上的产、销大联合。在传统的方式下，流通领域以分销资源计划（Distribution Resource Planning，DRP）为核心独立运作，生产领域则围绕MRP开展工作，产、销基本上是相互独立、彼此分离的两个部分，供应链的库存控制也是在不同时间、不同地点由不同的企业分别进行的。通过系统集成的方法，一体化的库存控制模式将原来独立运作的两个系统统一起来。具体体现在以下两个方面。

（1）企业在做库存控制决策的时候，将不再仅仅依靠其相邻企业传递的信息，它还从供应链上的其他企业那里获取供求信息。这也就意味着供应链中的任何一个企业，都可以快速、准确地掌握最终客户的需求信息。信息共享的实现，有效地提高了供应链的透明度，需求预测的准确性得到了显著的提高。

（2）通过供应链成员企业之间的协作，实现了统一决策、统一运作，使供应链的库存管理活动趋于一致化、整体化，从而克服了各自为政情况下的种种问题。一体化的库存控制模式在很大程度上减少了“牛鞭效应”带来的负面影响，因而可以大大降低供应链的库存水平，改善库存控制。

阅读链接6-1

ZARA怎么做自己的库存管理(www.daowen.com)

ZARA全年要生产大约12 000款衣服，一年52周，平均每周大概23款。但所有的款式不会在每个专卖店都上架，每个店平均每周上两次新款，大概每次也有50多款。

ZARA对门店的配货很准确，或者说，很保守。“以目前ZARA具备的信息反馈系统，总部可以随时查看到每个单店、每款衣服的销售情况和现时库存，结合店长对销售报表的分析进行配货。

每周配两次新货。无论是新上架的款式，还是二次补充的款式，总部发过来的数量都不会太多。”从副店长的描述来看，ZARA有别于多数传统服装企业采用的订货制，而是总部根据每个店的销售情况主动配货。位于总部的设计团队能够比较清晰地看到每个单店、每个城市、每个地区需要什么样的款式、什么样的颜色、多大的尺码，每次补货大概需要补多少数量。

如果用订货制的眼光来看，ZARA这样的企业就像是每隔三四天就要开一次订货会。这保证了ZARA在生产数量上有所根据，不会盲目地向店内压货。“已确定下架的衣服，即使店内还有存货，消费者想买到，也不会提出来卖。这就给消费者造成稀缺感，让他们感觉到ZARA的衣服过了这个村就没这个店。”由此可见，在款多量少的原则下，ZARA还用“稀缺营销”的销售策略吊足了消费者的胃口。

从ZARA一个店的运营，可以看到，ZARA分布于全世界各地两千多家的服装连锁店基本符合零售“勤进快销”原则。一家零售店防止库存的最好办法，就是勤进快销，尤其是快时尚类型的服装，短时间内销售不掉，不仅占用资金、占用货架，而且极容易过时贬值。

因此，ZARA通过以下四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险。

1.买手大规模抄版；

2.设计到上架12天的快速上货周期，尽量不补货；

3.款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量；

4.终端销售信息的及时反馈。

而以上四点，则完整地展现了ZARA商业模式的顶层设计：勤进快销，不追求爆款上量，拉平销量和利润的波动线。即便是这样，ZARA也不是没有库存，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于在少数款上积压大量库存。毫无疑问，这些年各品牌确实在一定程度上学习了ZARA，提高了供应链的反应速度。我们可以简单拆分下流程：设计、试装、定稿、样衣制作，这是订货会前的流程；之后是订货会；货量统计、大货生产、物流配送则是订货会后的流程。

学习ZARA，各种速度可以逐渐提高，但目前的经营体系，却天然地排斥着ZARA式的快时尚。ZARA也并非是“零库存”，它同样有卖不出去的款式，同样不能百分百确定某款衣服一定有销量，而是采取款多量少的策略，有效分解了库存风险。即便是一件卖不掉的款式，也不会造成太多库存积压。

反之，即便是前景再好的款式，宁可不赚那爆款的钱，也不大量生产大量补货，以防一朝踏错产生积压。可见，ZARA控制风险的方法是：不追求在某些款式上获得大的收益，而是在所有款式上尽量做到“勤进快销”。国内快时尚服装企业与此截然相反，订货制下的服装零售店无法做到“勤进快销”，指望提前下单中的某几款能够在销售季获得大收益，对冲市场风险。当爆款不再“爆”的时候，库存风险就不可避免地来了。看来，学ZARA，仅仅学到供应链上的速度是远远不够的，如何学习ZARA平摊行业风险和收益的理念，也许才是需要认真考虑的。