对于采购职能总体目标的表述：它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量上的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至正确的地点，物料必须来源于合适的供应商（即一个可靠的、能及时地履行其承诺的供应商）。同时，与之相适应的，还要获得合适的服务（不仅仅指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。通常采购决策者总是试图去协调这常常是相互冲突的目标，他们通过做出取舍来得到这些目标的最优组合。采购管理的总体目标可以分解为下述具体的目标。

（1）提供不间断的物料流和物资流，保证整个组织正常运转。

（2）减少采购中间环节，优化采购流程；使存货投资和损失保持最小；以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标；保持并提高质量，避免低质量物料投入而造成的高额纠正成本。

（3）发现或发展有竞争力的供应商，优化供应商结构，建立供应商伙伴关系且与其一起努力对流程和质量进行持续的改进。

（4）当条件允许的时候，将所购物料标准化。这样有利于进行集中采购，减少库存投资，降低员工培训成本和设备使用过程中的维护费用。

（5）以最低的总成本获得所需的物资和服务。在履行采购职能的过程中，采购决策者不能仅仅将目光放在购买价格上，而要密切注意其他的隐含成本，如运输费用、设备维护和升级费用、员工培训费用、回收或者报废成本。

（6）从采购部门的角度参与新产品的开发，实现新产品开发的并行工程。

（7）在企业内部与其他职能部门建立和谐而富有生产效率的工作关系。

案例链接5-1

西门子基于供应链管理的采购管理

西门子每年在全球采购130多个大类货物，价值400多亿欧元，超过年销售额的一半。其中约230亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关的“直接产品”，即半成品和零部件。170亿欧元用于采购集团通用产品，其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100亿欧元。西门子没有实行完全统一的集中化的采购。集团制定了供应链管理“60-25-20”战略。具体如下。(www.daowen.com)

全部采购的60％实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。

中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20％提高到25％。

供应商数量要减少20％。上述计划正在有条不紊地实施。西门子开始实行供应链瘦身计划，削减了20％的供应商，即74 000家企业。集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。据麦肯锡咨询公司估计，实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5％。西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。西门子认为，选择分链条要精益求精。当今的竞争已不再是供应商A和供应商B的竞争，而是供应链A和供应链B的竞争。西门子实施全球采购管理基于以下六大理念。

——降低采购成本；

——促进向当地转让技术和投资；

——降低货币汇兑风险；

——提高采购安全性；

——缩短供应链；

——提升西门子全球形象。

西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。西门子在新兴国家的销售额占全部销售额的30％，但在新兴国家的采购额只占全部采购额的20％。为了降低成本而增强竞争力，西门子将加大在这些国家的采购力度。