1.建立公平机制

获利是形成合作伙伴关系的动力，程序公平则是维持良好合作伙伴关系的基础。无论合作伙伴实力的强弱，他们在参与供应链运作时应一律平等，按照事先规定的流程办事。程序公平能使合作伙伴在心理上平衡，促进相互间的信任，确保供应链良性运转。合作伙伴可以对核心企业的决策提出异议，表明自己的观点和立场，双方就有关问题进行沟通协商，得到对双方都更为有利的解决方案。除了在出现问题的时候进行沟通外，核心企业与合作伙伴之间在平时也要加强交流，对公司的相关政策、行动、流程予以解释，一方面可以增进双方的了解和信任，另一方面也有利于发现新的合作机会。

2.加强信息共享

在供应链中，各个企业的订单决策都是根据相邻成员的订单量，按照一定的方法预测的。由于上游企业不直接接触终端市场，整条供应链中的订单信息会发生放大的现象，即“牛鞭效应”。牛鞭效应产生的这种需求不真实情况，会对企业排产或销售造成极大的压力。通过信息共享，企业可以直接根据来自零售商的信息安排企业的生产，随时监控下游成员企业的库存情况，以及上游企业的供货能力，从而有效地减少牛鞭效应的影响，降低整条供应链的需求不确定性。

要实现供应链合作伙伴间的信息共享主要有完善企业信息系统平台、构建第三方系统平台和建立公共平台3种途径。

（1）完善企业信息系统平台。供应链合作伙伴间通过完善企业信息系统平台，协调供应链企业间的信息系统，从而实现信息的快速、准确传递。核心企业可以把信息直接传递给合作伙伴，合作伙伴可以直接把核心企业传递来的信息存放在自己的数据库中。

（2）构建第三方系统平台。在供应链中引入第三方信息企业，由第三方信息企业建设公共数据库，收集外部信息资料，加工处理与供应链相关的信息，向供应链企业提供额外的信息服务。

（3）建立公共平台。通过建立公共平台，实现企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理的计算机自动化。信息平台服务商只对平台进行维护或根据客户的需求开发新的功能模块，不提供具体的信息服务，共享信息的种类和要求由供应链相关企业商定。

在实现信息共享的过程中，核心企业可以根据自身的财务及经营状况，选择合适的信息传输手段，只要能够将有价值的信息及时准确地传递给对方，也就达到了信息共享的目的。

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美国沃尔玛公司无缝供应链管理

沃尔玛公司是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立的。沃尔玛公司跻身为全球知名公司，是因为沃尔玛公司在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。沃尔玛公司拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。

20世纪70年代，沃尔玛公司建立了物流MIS，负责处理系统报表，加快了运作速度；20世纪80年代初，沃尔玛公司与休斯公司合作发射物流通信卫星，物流通信卫星使得沃尔玛公司产生了跳跃性的发展；1983年，采用了销售始点数据系统（POS机）；1985年，建立了EDI系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作；1986年，它又建立了QR机制，快速拉动了市场需求。

沃尔玛公司是全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控的公司，这使采购库存、订货、配送和销售实现了一体化。例如，客户到沃尔玛公司店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节人员就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

3.建立信任机制

信任是企业合作的基础。合作双方签订合同时，很难拟定出涵盖一切偶然因素的合同，在这种情况下，只有建立了相互信任的关系，才能弥补合同的不足。对于供应链中的企业来说，信任就意味着要遵守合同，按时交货、按时付款，保持一贯的高质量、严格遵守合同条款。一般来说，企业会对合作企业建立信誉记录，形成有效的信任考察机制。然而在建立对方的考核机制时，企业也应该树立自己的信誉形象。在企业之中享有良好的声誉会使本公司更容易找到合适的联盟伙伴，也会使对方更加信任自己，从而使合作关系更长久。构建信任机制的措施如下所述。

（1）协调供应链合作伙伴目标。在供应链的发展过程中经常会出现两种情况：伙伴的目标存在冲突，但在供应链建立初期有所掩盖；目标在开始时是一致的，但随着时间的推移逐渐产生冲突，形成对立。

这就需要在合作的过程中不断调整目标，使其满足整体利益的需求，即一切从供应链整体的绩效需要出发。一般来讲，在供应链中，可能会存在相互冲突的长期目标，这主要是因为合作伙伴既希望从供应链中得到好处，又极力保持相当程度的自主权。自主权的存在会导致供应链目标的潜在冲突，目标的不一致就会促使各方为了各自的利益采取机会主义的行为，导致信任关系的破裂。为此，各方都要随时对供应链状况和发展目标进行定期检查，以确保供应链目标的协调一致。

（2）协调供应链企业间文化。统一的供应链文化能减少合作伙伴间的矛盾和冲突，确保彼此间的信任关系受到最小的干扰和破坏。要形成统一的供应链文化，就需要核心企业的管理人员敏锐地意识到各伙伴的文化差异，通过跨企业的管理培训、鼓励非正式接触、提高行为和策略的透明度等措施来努力消除彼此间的隔阂，使各种文化在供应链中相互渗透和交融，最终形成各方都能接受的、信仰的文化基础，使供应链内不同文化背景的伙伴之间能够进行良好的沟通，以促进信任关系的建立和发展。(www.daowen.com)

（3）提高欺骗成本。在信息不对称的情况下，要使每个合作伙伴的行为理性化，就必须在供应链内部建立阻止相互欺骗和防止机会主义行为的机制，提高欺骗成本，增加合作收益。提高欺骗成本，可从以下3个方面入手。

①提高退出壁垒，即如果伙伴退出供应链，那么它的某些资产，如场所资产、人力资产和商誉都将受到很大损失。

②供应链可以通过伙伴相互间的不可撤回性投资来“锁住”对方，各伙伴像关心自己的利益一样来关心其他成员和整条供应链的兴衰，消除通过欺骗得益的可能性。

③供应链可以通过保护性合同或合法的契约来阻止机会主义行为，即对不诚信行为进行惩治。这样的合约条款可使合作伙伴清楚行为预期，消除投机心理，同时可提高对其他合作伙伴的信任度。

增加合作收益的一个重要内容就是为伙伴提供隐性“担保”，即利用供应链拥有的无形资产，如信誉、商标等，使参与供应链的伙伴由于供应链本身的声誉和影响力，在客户心中树立起良好的商誉和品牌形象，从而获得较高的经济效益，使各合作伙伴都认识到，建立合作伙伴关系能比单干获得更大利益。

4.建立激励机制

核心企业在建立信任机制后，应当加强建立激励机制（Encourage Mechanism），没有有效的激励机制，就不可能维持良好的合作伙伴关系。激励的手段包括以下3个方面。

（1）价格、订单激励。在供应链管理中，各个企业在战略上是相互合作关系，但是并不能忽略各个企业的自身利益。价格的确定要考虑供应链利润在所有企业间的分配，以及供应链的优化所得额外收益在所有企业间的均衡。对供应商来说，高的价格能增强企业合作的积极性，不合理的低价会挫伤企业合作的积极性。但是，价格激励本身也隐含着一定风险，这就是逆向选择问题，即制造商在挑选供应商时，由于过分强调低价格的谈判，往往选中了报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外，其结果影响了产品的质量、交货期等。

因此，使用价格激励机制时要谨慎从事，不可一味强调低价策略。除此之外，在供应链内的企业也需要订单激励。一般地说，一个制造商拥有多个分销商，多个分销商的竞争来自于制造商的订单，更多的订单对分销商是一种有效激励。

（2）建立淘汰机制。在实施供应链合作伙伴关系中，为了能有效地使整条供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，核心企业必须建立起有效的淘汰机制，以此在供应链系统中形成一种危机激励机制，让各成员企业产生一种危机感，供应链上各成员企业为了维持长期的战略合作关系及其既得利益就会从各个方面注意自己的行为。

（3）新产品的共同研发。在供应链合作伙伴关系中，通过让可靠的合作伙伴参与新产品的开发和新技术的研制，并使其在其中占有相对合理比例的股份，可以调动合作伙伴的积极性，形成稳定的战略合作伙伴关系。另外，还可以对合作伙伴进行必要的投资，以维护这种合作关系。例如，核心企业可以从整体利益出发，对合作伙伴进行有关设备、流程设计、技术培训、技术创新等方面的投资。

5.动态合同控制

动态合同即柔性合同（Flexibility Contract），在内容上视合作伙伴工作进展和市场变化情况设置相应的可灵活选择的条款，在形式上采用以序列合同为基础的合同形式，即若需要自动续签下一项合同，必须完成现有合同所规定的任务，并达到相应的标准；同时合同内容体现出对于完成不同阶段任务并达标的，给予相应的褒奖和优惠，动态合同执行过程中配以相应的动态检查机制、激励与惩罚机制、利益分配和风险分担机制和清算机制。

动态合同具有以下优点。

（1）核心企业将所负责的任务或项目分割成不同的部分或阶段，避免一次性将任务全部交给一个合作伙伴而被套牢的现象，从而有效避免合作伙伴选择不当所带来的风险。

（2）动态合同在形式上采用序列合同的形式，能有效地激励合作伙伴按时、按质、按量地完成所承担的任务。否则，不仅会损害自身的信誉，得不到足额的报酬，而且会失去自动续签下一阶段项目或任务合同的机会。

（3）内容上可根据工作进展和市场变化情况，设置可灵活选择的条款，有利于供应链合作伙伴关系的协调管理和双赢目标的实现。

（4）能够进行动态检查，有利于随时了解合作伙伴的实际工作情况，为下一阶段的决策提供依据，同时可以减少合作伙伴的弄虚作假等行为的发生，起到检查和监督作用。